中国的企业很多都在学习或者希望学习可口可乐。学习它成功的经验，那么它的经验是通向成功的必由之路么？中国企业哪个学得最成功？

没有一个企业比它自己更清楚自己的经验，更容易在同一种模式种复制出成功的样本。

 

那么，它复制得结果如何呢？

 

我们知道，它旗下有个饮用水的品牌叫冰露，2012年它的市场占有率是6%左右，排名康师傅、农夫山泉、娃哈哈、怡宝等国产品牌之后，康师傅和农夫山泉的市场占有率是20%以上。冰露投入了巨额的广告费，还有可口可乐既有的强大销售团队和渠道优势，仍无法复制可口可乐占据饮用水“第一”的位置，难道自己学习自己都要有所保留？

 

后来康师傅和统一冰红茶横空出世，可口可乐再次按捺不住，推出了茶研工坊和原叶，请了成龙父子高调代言，有人说它选谁不好，非要选成龙，结果在进行了大规模的市场推广后，茶研工坊几乎销声匿迹，原叶绿茶在超市的货架上还能看到，但在街头消费者的手中已经鲜有发现。已经被市场判处死缓的原叶绿茶，目前只是作为可口可乐公司的一个品牌落寞地存在，不一定哪天就被舍弃了。

 

可口可乐公司的厉害之处在于：有足够的资本可以试错。2013年的市场又多了一个可口可乐试错的样本——果味营养素饮料——水动乐。它的广告依然沿袭了“表大于理”的路线，年轻活力时尚成为其主色调，这是可口可乐公司传递给消费者一贯的品牌印象。问题是，关于年轻，关于活力，关于时尚的选择太多太多，你不向消费者阐明果味营养素饮料能给消费者带来什么，那他们为什么要选择你。

 

一个判断是：水动乐这款产品注定不成功！我们不以可口可乐的成功标准评判水动乐的成败，按照可乐的营销经验，是不是可以成就一个新的脉动（补充维生素的功能性饮料）？或者新的雪碧（非可乐的碳酸饮料）？我们认为它不会做到！

 

这里的要点是什么呢？如果中国本土一家企业，不是娃哈哈级别的，规模几个亿的中型企业吧，选择上述任何一个产品作为重点产品推向市场，并且严格按照可口可乐公司的品牌经验来运作，结果只有一个：比它更惨。因为可口可乐玩得起，也输得起，广告费是一方面，另一个很多企业不具有的优势是，人家可口可乐好歹有现成的渠道资源，我们往往还要在渠道上投入重金。这又是一笔重大的投资。

要不要学习娃哈哈？

 

宗庆后，几年前的中国胡润榜的首富。从这点看，娃哈哈这个企业和品牌都很成功。尤其是他的渠道，牛逼到什么程度呢？中央电视台法制频道两年前曾经播过一个刑事案件，说是在杭州发现了一个无名女尸，警方通过遗物判断死者原籍是贵州某偏远山区。但具体是哪里却无法求证。这时警方想到一个办法，通过娃哈哈在贵州的终端渠道散发寻人启事，果然，没过多久，就在一个很偏很偏的山沟小村里找了死者的身份。由此可见，娃哈哈的终端渠道是多么牛逼。在中国很多企业看来，坐拥这样的渠道，娃哈哈开发任何产品，都能够迅速铺开市场，再加之其财大气粗的广告投放，一面空中轰炸，一面地面扫荡，这样的品牌不成功，是不是天理难容！

 

2008年，最火的广告语是“你OUT”了，这个广告的背景是一个叫”啤儿茶爽“的饮料，出处恰是娃哈哈集团。依靠强大的渠道和重金砸出的广告，啤儿茶爽在很短短的时间内取得第一个销售峰值——可想而知，每个消费者尝试一瓶，那就是一个数以亿计的巨大的销售额。受到鼓舞的娃哈哈加大生产和推广力度，边际递减效应出现了，二次消费多次消费者逐步减少，结果当市场的递减数值反应到娃哈哈的市场部门时，战略调整已经迟了。实际上，娃哈哈压根也许就没有及时调整的想法，他们坚信以往的经验。最后的结果是，啤儿茶爽成为娃哈哈近年来最失败的品牌，和当年咖啡可乐一样。

 

然后是启力和格瓦斯，启力请的曼联俱乐部做代言，这个代言费是一个天价的数字；格瓦斯的口味和啤儿茶爽有点接近，以至于很多人怀疑是不是09年没卖完的啤儿茶爽重新瓶装了。这两个品牌仍然难言成功，虽然不至于像啤儿茶爽一样惨败收场，但是我们的预测是，格瓦斯必败无疑，启力勉强可以维持下去。这时间是三年为限——这是我们的第二个判断。

 

要不要学习海尔？

 

如果一个企业学习海尔，做了海尔电脑，按照海尔的经验做品牌，是不是此时已经退出江湖了？！

 

海尔旗下这样的产品还有很多，比如它的手机，它的微波炉，它的电视机，它的数码相机，它的DV…..

海尔的先天优势在于：它的每次试错，只是拿出无数产品的百分之一来实验；对我们的很多中小企业来说，往往倾其所有。它的每次试错，都是基于自身品牌经验，自己毫无保留地学习自己，我们很多中小企业学习海尔，却只是以外来者的身份学习，学到东西有几成？海尔学习海尔都无可避免这么多失败的案例，我们学习海尔，是不是不失败都已经很了不起了？

 

当然，作为世界和中国的顶级企业，可口可乐、娃哈哈和海尔自然有其值得借鉴和学习的地方，只是，但凡你能够看得到学得来的经验，很多时候已经是一种透明体，是大家都可以学习并掌握的教条。因此，我们不可避免地陷入战术层面的拷贝，忽略了其战略以及战略诞生和落地的那个时代。

 

我们发现，很多中小企业不是不想做品牌，而是不敢做品牌，越盯紧可口可乐们，就越发不敢做品牌，其中的一个重要原因就是，我们从它们身上看到“一些可怕的一些结局”和“投巨资建立起来的体系”。

 

事实上是，你看到的并不是真相！这些成功的品牌本身并不知道自己是怎么成功的，因此才有后来的无数次失败！【完】