（续上）
容纳冲突：E理论和O理论的结合
虽然很困难，我们仍认为E理论和O理论的结合是一种最有效的组织变革方法。它要求一个单一的领导——或更可能是一个领导团队——同时体现出E理论和O理论的变革风格。这发生在阿斯达公司。阿奇·诺曼（Archie Norman）是公司1991～1997年期间的CEO，他在接管一家临近破产的公司不久后雇佣了艾伦·莱顿（Allan Leighton）,后者最后继任了诺曼的职位。两人都在提高公司股东价值的同时，改进了组织运作效率。组织效率的提高给这家杂货连锁店带来了在行业中的持久竞争优势。实际上，阿斯达重新塑造了行业规则。自从阿奇·诺曼1991年接管公司以来，公司在同等商品的销售业绩上大大超过竞争对手。1999年，沃尔玛以阿斯达公司1991年市价的8倍购买了该公司。那么诺曼和莱顿是如何做的呢？他们通过整合E理论和O理论的实施成功地做到了。1991年的一个雾天，阿奇·诺曼在一次经历团队开场白时说明了他是如何从一开始就相信E理论和O理论变革必须同时实施。早上8点他到达开会地点时，发现停车场空无一人，他在9点才与经理团队见了面。他从来没有见过这些人。正如他后来所述，以下是他的发言：
今天是我们开展挽救公司活动的起步阶段。目前，我们公司的状况很糟，为了生存必须迅速变革。逐步的变革是不够的。公司里没有神圣不可侵犯的人或物，没有事情是不可以审视的。我们的第一目标是为股东获取价值和公司未来业务的兴旺。我来公司并没有带着什么神奇的变革方案。我想接下来花几个星期认真倾听大家的想法，形成未来发展的设想。
诺曼继续列举了一些细节问题：
—我们需要现金。我们必须寻找能获得现金的每项可能的业务来源。
—我们必须根据阿斯达品牌的核心价值观来建立商店。
—我们将立即建立两种属于不同业态的商店，并在6个月内使之开始运行。
—我们需要建立一个围绕着公司核心目标和思想的文化，这些核心思想包括自上而下的员工倾听、学习和快速反应。
—我们将会进行管理重组。我的目标是确立对商店运营的高度关注，缩短沟通渠道，建立团队。
—我想使每个人都更贴近商店运营。我们必须热爱商店，这是我们的事业。
诺曼结束时说：
最后，我想说几句关于我及我的管理风格的预先申明。首先，我是个直爽的人，喜欢与人争论。其次。我想以同事的身份与人讨论问题。我喜欢得到你们的意见，特别是不同的意见。我希望组织是透明的。这就意味着共享知识、计划和目标。最后，如果我们能共同合作再造业务的未来兴旺，那将是一个巨大成就。这样做同时，我也希望我们从中也能获得快乐。我们时刻也不能忘记必须使阿斯达成为每个人都愿意为之工作的伟大公司。
E和O变革战略的结合要求同时同等地重视实现股东价值的最大化和组织能力的提高。领导们感情上不应有实施这两种变革战略时的内心冲突。诺曼的开场白就清楚表明他的管理思想充分体现了E和O变革方法。他决定聘用艾伦·莱顿作为高层团队主要成员的决定就充分表明他有把握E和O变革和理论之间的冲突能力。虽说两人都信奉E和O价值理念，但来自以人为本的企业文化著称的马尔斯（Mars）公司的艾伦·莱顿，在人们看来，比诺曼更宽厚，他的管理方式更注重人的发展。一个员工就曾告诉我们：“人们尊敬阿奇，但更喜欢艾伦。”以下，我们将说明诺曼和莱顿是怎样协调一致地整合E和O变革战略，从而实现经济价值和组织效率的显著提高。
目的：经济价值和组织能力的培养
第一天，诺曼就信奉E和O变革理论的目的。他清楚地说明E变革理论的目的就是增加股东价值。在实施E变革战略的第一天，他就辞掉了CFO，该CFO对阿斯达混乱的财务政策负有责任。他请了一位新的CFO来监管公司非核心业务的出售。他不通过实施对每个员工的工资冻结（管理层和员工）和辞掉多余员工来控制公司费用支出。然而，就在同一天，他通过说明公司的价值观——团队合作，追求卓越，鼓励新思想，包容不同意见——来表示他也信奉O变革理论方法。他还通过预先向资本市场传达公司财务重整需3年的信息，为实施O战略赢得了时间。在他的初次演讲中，他宣布“振兴战略”，即先在无经营风险的地区建立一个实验店，接着再建立两个店。一个跨职能任务小组被指派重新设计该实验店的价值主张和组织管理员工的方法。在接下来的3年中，公司展开了业务复苏计划，诺曼说他的75%的时间都是担当公司人力资源总监的工作任务——使公司管理层次更扁平，运作更透明公平。这些行为都蕴含着诺曼的双重目的：股东价值的增加和组织能力的培养。
领导：自上而下但也鼓励参与
E和O理论的综合运用要求高级领导不仅动员员工提高业绩的热情，而且要使组织的所有经理都能领到组织的变革和创新过程。因此，这种方法要求高级领导不仅要比锦标国际的CEO席格勒给出更多的自上而下的指导，同时还要比邓莱普在斯卡特纸业更鼓励员工的广泛参与。那些希望同时综合运用E和O变革理论的领导可以从中学到不少知识。
毫无疑问的是，诺曼通过在高层设立总的变革方向而激活了变革过程。他先清楚说明了公司的财务目标和原则，这些原则指导管理行为必须符合公司的价值观，即清楚说明公司的财务目标和原则，这些原则指导管理行为必须符合公司的价值观，即广泛倾听员工意见、管理透明和全员参与。然而，他也在开场的演讲中说明他目前没有实现这些目标的所有方法。他接着发起了一系列变革活动鼓励各级别的员工发现问题并找出问题的解决方法。他还毫无预知地走访商店，以获取那些过去被前任高级经理层忽略的商店经理的意见。他和莱顿每个季度与商店经理举行区域会议以听取他们的意见。他们还创立了多种途径，以倾听员工和顾客的意见，如员工和顾客圈以及“告诉阿奇”计划，该计划使员工可以直接与诺曼联系，表达了自己的想法和忧虑。
E和O变革战略的结合使用其实暗含着领导感情和理智方法的运用。诺曼和莱顿都信奉E和O价值观，但各自对待员工的方式不同——诺曼更多以自己的智力从思想上影响员工，而莱顿则是以自己的个人魅力从感情上影响员工。
关注点：改变组织结构和文化
所有有效和相对迅速的变革都要求进行组织结构的变化。综合运用E和O理论要求领导能通过引起员工对于变革的投入，动员员工对于组织结构重新设计的支持和承诺。在使用变革的综合方法过程中，领导们使主要的经理也专注于公司新的经济和战略目标的实现，参与或讨论新的组织结构设计。通过这种方式，组织结构的新安排以及由此导致组织关系和协定的变化就体现了这种变革方法的合理性和道德的含义。
诺曼几乎立即就改变了公司正式的组织结构。他减少了组织高层的层次，并通过重组计划，在实验店建立了一个较扁平的组织结构（从以前的5个层次降为3个层次）,这种组织结构后来在所有商店中得到复制。此外，通过跨店最佳实践小组的活动，公司还建立了知识管理系统。诺曼和莱顿都深刻地认识到他们的任务是改变员工的心态。相应地，经理们也花大量时间向公司注入新的热情和价值观。特别是莱顿成为了诺曼的文化使者。他通过召集主要的经理在一起公开讨论问题的解决方法，创造了一种贺须宏（第8章）所说的非常规组织结构。这使他能够改变组织关系并获得员工对于新公司的承诺，还使员工爱戴他，这样当他发起变革时，就能获得必要的员工感情支持和承诺。
过程：计划的/程序化的和自发的
E和O理论的综合运用要求领导专注于计划变革过程，而不是专注于宣布目前的所有组织面临问题的解决方案。这样，就能避免实施那些也许并不奏效、员工也对其没有好感的自上而下的问题方案。他们鼓励，甚至要求下层的领导必须在他们管理的层次范围内创新和管理变革。通过这个过程，领导们培养了能够领导变革的经理，塑造了自适应性强的组织——这种能力在当今迅速变化的世界中是最需要的。
阿斯达重组计划明确将变革过程分为3个阶段，每个阶段大约1年。该计划没有列举解决方案，但它明确说明被称为重组战略的每个单位的试验性变革过程。开始几家商店的创新最后迅速传播到所有的200家商店，但每家商店在开始重组时都对原有的创新进行了一定程度的修改。组织和员工管理方式的变革也都是通过实践摸索，而不是来自诺曼的真知灼见。正如诺曼所说，他并没有解决问题的方案，只是希望人们能讨论问题。公司的重组计划也鼓励人们之间的讨论。在这个过程中，管理层和员工都学到了新的知识。问题的解决方法也都不是开始就想出来的。例如，管理层了解到除非商店的管理层愿意尝试新思想，否则，商店难以复兴。这个发现引发了一项被称为“驾驶测试”的创新。通过“驾驶测试”和复兴战略的实施，可以决定哪些商店经理应该被撤换，而不是事先就决定。经理们被撤职——有的是他们自愿离开——当新的情况要求他们具有新技能，而他们又难以克服这些技能缺陷时。公司高层所推动的培训计划、全面质量管理、文化变革并没有在阿斯达变革过程中发挥重大作用。每个管理级别的经理都被鼓励也被要求在各自的单位内领导变革。
激励：金钱奖励只起辅助作用而不是主要作用
综合运用E和O理论的实践者认识到金钱奖励是激励经理人员，使他们能够集中精力的强大工具，但同时也会损害组织发展团队精神、员工承诺和学习能力。目前，人们认识到把金钱奖励与所取得的业绩目标联系起来能鼓励人们去做激励计划中规定的事情，但这种随业绩而定的奖励方法也会阻碍经理人员在变化的环境中正确地看待事和行为。正是这种原因，在综合使用E和O理论时，激励方法主要是用来吸引和留下员工，以及奖励和赏识员工积极参与及投入公司运作的业绩表现，而不是用来直接激励他们。薪酬被看做一种手段，它保证了公司和员工个人之间平等的价值交换。一般的薪酬计划变革都是在总体变革过程后才实施，而不是在这之前。
在阿斯达，薪酬计划也是变革过程的一部分。公司利用股票期权来吸引高级经理人员的加盟，并为所有员工制定了员工持股计划。公司还通过在店级部门使用变动薪酬计划（报酬的多少根据公司和商店的业绩而定）来使员工的业绩与奖励相挂钩。除了奖励计划外，良好的管理方法也被看做激励的主要途径。诺曼和莱顿清楚地在访谈中说明奖励方法并不在阿斯达中发挥激励变革的重要作用。确实，该公司经理的薪酬比起许多其他公司实施业务重整计划的经理薪酬来说，并不多。
咨询顾问：咨询顾问主要是支持而不是推进变革
E和O林论的综合运用者认识到外界资源能给公司带来价值。咨询顾问有专长，有对于最佳实践的了解，有哪些公司现在没有的专有技能。但理论的综合运用者也认识到由咨询顾问推动变革所带来的潜在有害效果。咨询顾问主要是用来支持而不是推进公司变革。
在阿斯达请请咨询顾问并不是让他们确定问题，制定变革计划，相反是高级经理做这些事。咨询顾问的专长被用来支持公司管理运作。当技术支持有需要时，诺曼在变革早期就请了3家咨询公司。他雇佣麦肯锡来帮助公司进行公司级和店级部门的财务分析。他请Crispen Tweddel来与公司重组计划小组协商商店的组织问题。他还请了心理学家来对30名左右的高级经理进行管理能力的评估。然而，所有的咨询顾问都被用来支持高级经理和任务小组的变革管理。他们的任务也被清楚地界定，并随着时间的消逝而减少。诺曼清楚地明白他的员工必须学会管理变革。
管理E和O理论的悖论：一个理想的方法
以上的讨论清楚地表明诺曼和莱顿经常管理矛盾的事物。他们一方面裁员、出售业务、解聘工作无效率的商店经理，使组织扁平化，这些行为通常都使经理们与组织和员工疏远。同时，他们又花大量的时间和精力鼓励员工参与变革；鼓励他们多沟通，多倾听，多交往，多讨论，多学习。他们试图平衡两种很难同时结合在一起的变革方法之间的冲突。
我们认为E和O理论感情上的冲突使得人们很难综合使用这两种理论方法。然而，我们也认为综合E和O理论的方法对于希望培养持久竞争力的公司来说是最好的变革战略。这种持久的优势只能来源于组织执行新的战略方向和组织持续探索公司如何创造节能管理价值的能力。这样的能力培养要求信封综合变革管理方法的领导来管理。
一个面临公司重大转型的CEO应该避免不考虑变革的长期效果就实施E和O变革。通常，人们由于意识形态不同，容易避免实施某种变革战略。比如说日本和英国公司，一般就不大喜欢E变革方法，而愿意采用单一的O变革方法，然而美国公司一般愿意采用E变革方法。两种变革方法有一半的变革措施是无效的；它们可能获得两种战略实施后的最坏效果，而可能得不到任意战略实施后的好处。我们认为一个人很难同时拥有E和O变革方法所需的技能和假定条件，所以由董事会指定并雇佣经理团队来综合运用E和O变革方法才是一个好的解决方案。另一个最好的解决方案是先实施E变革方法，再实施O变革方法。
我们在本书中概述的方法最适用于那些为了改变竞争地位下滑而进行变革的成熟型大公司。但我们认为这些方法对于那些需要管理不断发展的创业型公司的经理来说，也十分重要。在这种情况下，我们通常可见两种类型的创业者。一种类型的创立者信奉近似于E理论的意识形态。他们的首要目标是让公司套现，如IPO发行或被现有的对手并购。在现金套现前实现公司最大的市场价值是他们唯一遵守的目的。为了遵守这个目标，他们更注重形成公司战略、组织结构和系统，这样公司就在市场上树立起强大的形象。强硬的自上而下管理风格的魅力型领导则位居公司的要职。他们通过使用优厚的激励方法，如股票期权来吸引人员的加盟，其中诱惑就是短期内能发财的希望。
与这些信奉以金钱奖励来进行激励的创业者相对的是另外一群信奉类似于O理论方法的创业者。这些人的目的是希望建立一个事业。积累财富是重要的，但并不是主要的目的。他们主要集中于建立一家基于深厚价值观念和强大企业文化的公司。虽然这样的创业者也有魅力，但他们可能更赞成平等的管理风格以积极鼓励员工参加公司运作。他们注意吸引那些与他们共享追求事业热情的人，虽然他们也给这些人提供丰厚的股票期权。这其中的诱惑是希望成为伟大的人而不只是为了挣钱。
詹姆斯·达利（James Daly）是一家新的互联网杂志——《商业2.0》（Business 2.0）的主编，他生动地说明了初创企业两种变革管理方式的区别。
我正在等待标题的出现，它表明了当今许多网络初创公司的主要目的：退出战略。创业者对于成为下一个美国在线、雅虎或微软再也不感兴趣了。相反，他们希望公司被美国在线，雅虎或微软购买。通常要在两年内，为了大约1亿美元……我情不自禁地想到随着创业者由梦想家堕落成出售者，我们正在失去最重要的东西。那些宏伟计划和大的举措——如创造了戴尔和亚马逊公司的伟大宏图——如今让位给短期的战略。即使出售计划得以成功，仍然使得参与者感到不舒服。Witness Tripod是一家经营网络社区的公司，1998年2月以6150万美元的价格卖给了Lycos。当创立者勃·皮博帝（Bo Peabody）看见同等类型的公司Geocities估价超过34亿美元时，他一定感到胃痉挛。
我们不像达利，批评这些只受E理论思想驱动的创业者。我们还想到其他的破坏了公司业务的创业者，因为他们过度地埋头于追求崇高的O理论思想，而没有充分重视市场的理性。史蒂夫·约伯（Steve Job）的公司Next就是一个例子。即使最大的挑战来自于管理创业型企业快速增长时所经历的变革，我们也仍然相信最成功的变革一定是综合了E和O理论方法的。那些既能管理两者之一的变革过程又能充分接受两种变革过程的矛盾的领导最可能破解变革之谜——无论他们处于扭转业务下滑的境遇，还是他们正致力于增加投资以促进经济增长