上项目之前，应先琢磨有没有合适的人

　　 （文\崔志强）

　　企业的创新可以最显眼地体现在新建项目上。然而德鲁克告诫道：“在创新设想获得证实之前，应该支持的是一个人（或一个团队），而不是一个项目。”对于这个告诫，柳传志解释说：“如果上一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有合适人，就要放弃，这是一个必要条件。”这与美国联合信号公司首席执行官拉里·博西蒂的说法不谋而合：“你应当在人才身上，而不是在战略上下赌注。”

　　人才并不是指最有才能的人，而是指最适合的人。如克罗格公司总裁吉姆·柯林斯所说：“人才不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。”以专业为例，并不是最懂技术的才是新项目的最佳人选，项目越大越是如此。如台湾企业家邱永汉所说：“半路出家的人，有成功的另一种优势。”对此，美国福特汽车公司创始人亨利·福特的说法是：“门外汉的最大优势，往往是他反而能用全新的眼光去审视门里的事情。”松下幸之助接着补充道：“当公司发展到相当规模时，经营者不知道的东西越多，问题反而更容易解决。”

　　人才甚至也不是指最有经验的人。德鲁克对大型企业体制内上新项目疑虑重重地说道：“永远也不要将创新项目放到已有的管理部门之中，也绝对不要让负责现有业务运营的人员来承担新任务。在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立业务。”这是因为“如果我们仍用现有的企业结构来执行创新与企业家项目，则注定要失败。”“从组织角度讲，必须将创新部门与现有业务分开。”美国联邦快递公司创始人费雷德克·史密斯更是提出了一个让人为难的问题：“企业家们最难做到的一件事，是要承认有些在创业时期发挥过重要作用的人在管理大公司时未必能有效管理。”

　　思维方式比知识更为重要。为项目选人，如果不看技术，不看经验，那还看什么？这不是赌博吗？事实就是如此。当今社会，一位高管的首要素质不是技术，也不是经验，而是思维的敏锐性。比尔·盖茨对此提出了一个警告：“若是有人没法进入工作状态，其实还好办（换掉就是了）。但你若是用了个二流人才，工作表现勉勉强强，那你的麻烦可就大了。一个二流人才一旦在公司里占了到一个位子，你就很难让他走开而改用别的一流人才。”

　　“新项目必须由高层管理者直接负责。”“新项目的报告层次至少应该升高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。”德鲁克这样建议道。物色新项目主要负责人的是上级组织一把手的头号职责。美国国际管理集团（IMG）创始人马克·麦科马克说：“雇用比你更机智的人。”这个道理天下人都知道，但知易行难。选人才没有标尺可用，依靠的只有一把手的眼光，眼光所到之处，哪个人感到舒服，哪个人就是人才，与其说是深思熟虑的，还不如说纯属误打误撞，这也是符合法律的。管理学解决不了眼光问题，只能用美国联合信号公司首席执行官拉里·博西蒂的话作为提醒：“许多领导人犯的错误就是任用与他们相似的人。”华尔街投资家巴菲特的话可以作为参考：“一般来讲，值得投资的公司往往是从内部提拔人才的公司。一个公司如果需从外面招首脑人物，那么不管它最近的收益所显示的表面征兆有多么好，这就是它现有管理体系有基本缺陷的不详之兆。” CSDN副总裁范凯在一篇《大公司体制内创新的困境》的文章中则提出相反的观点：“可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。”两种完全相反的观点可能都是正确的，而这正是管理科学的典型特征。

　　“管理就是让别人替你完成自己想干的事。” 这是美国管理学家哈罗德·孔茨对管理下的定义。美国通用电器前总裁杰克·韦尔奇也表达了同样的观点：“领导不是骑在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功的能力。”有管理就会有授权，不管你是否愿意。美国第40任总统罗纳德·里根的观点则更是开门见山：“把能找到的最优秀的人留在你身边，授予他们权力，不加干涉。”韦尔奇解释了其中的原因：“我们所能做的是，把赌注押在我们所选择的人身上。”至于赌注最终会压在那些“人才”身上，一名德国记者的说法让人胆战心惊：“一流人雇佣一流人，二流人则雇佣三流人。”

　　上项目之前，应先琢磨有没有合适的人。新上一个项目能否盈利，取决于能否撞上一个合适的人。换句话说，企业家的使命是创新，创新就是关于“人才”博弈。再换句话说，所谓授权，就是在选人上的赌博。（文\崔志强）

　　 （作者系焦作市工程咨询公司经理）