说明：本文的观点只是为看待问题提供一个视角，不是为了立论，是为了让大家换个角度看待问题。这与大学生辩论会把完全对立的观点作为辩论对象具有异曲同工之处。

一个哥们儿，本来是某大学商学院院长。在一次商学院主办的高规格会议上，校长礼貌出席。他在介绍校长时，先说“著名的数学家”，“怕”别人听不懂，又追加了一句“就是算数的”。在河南话中，“算数”等同于“算术”，以他的“精辟”解释，数学家无非是个会算个数的人而已。一段时间之后，哥们的职务被免。没有办法，你把胆敢把数学家说成算数的，先让你这个金融学学者不算数也不算太过分。

如果说数学家是“算数的”，那么摄影家就是拍照的，企业家就是管人理事的---企业家吃饭的本事是为企业提供经营思想和经营战略，管人理事，只是其职责中最微不足道的部分。

以前，在请人帮助拍照之前，先问的话是：“对不起，您会拍照吗？”。得到肯定回答之后，再求助：“麻烦您帮我们拍下照好吗？”。而现在，如果你敢问别人是否会照相，那不是求助，而分明是在找茬惹事。之所以如此，并不是现在的人都忽然具备了摄影天赋，而是照相机傻瓜化了，照相不再是个技术活，仅仅是个力气活。朋友们评论我的公众号，众口一词的是：标题图片真是美不胜收。感情他们到这里不是看文章，而是看图片的！为此，我不得感谢图片的提供者，湖北荷花摄影第一人，我的大学同学，鄢烈文先生。这里的图片，全部是由它提供的。

现在流行“快餐”：三分钟学会五笔；五天掌握英语；一篇文章、一堂讲座就敢让你学会营销。据说现在考研辅导机构生意十分红火，我真不知道这到底是应考者的悲哀，还是招生者的悲哀，但我知道，这是中国高等教育的悲哀。

长远看，我并不看好跨国公司，尽管跨国公司有两个让我们羡慕不已的“好东西”。

一是规范的制度和完善的流程。实事求是地说，它们的完美程度，足以成为教科书。但对处于环境变化迅速和竞争日趋激烈的企业来说，我宁愿认为那是傻瓜化的产物。

2000年到今天，美国消失了多少全球知名企业？那么有实力，那么先进，那么完美，为什么会轰然倒下？为什么还倒得那么难看？

诚然，跨国公司的技术部分，包括经营技术、管理技术、营销技术和管理制度都是一流的，但让它们卓越的并非这些，而是它们一流的经营思想、管理思想和营销思想。和思想相比，技术和制度又算得了什么？

我反倒认为，什么时候管理制度完善了，什么都管住了，企业的活力也就到头了。企业是企业家的产物，不是管理制度、流程和规范的产物。没有这些不行，这些太完善了、太权威了也不行。

话得说得更具体些，管理的对象无非是人、财、物，财物可以采用细到极致的办法管理，而对于人，尤其是中高级人才，管得太到位了，思想和创新力也就没有了。而中小企业的活力恰恰来源于人比制度更权威。

在那些强调流程和制度的公司，有几家是有效率的？遵守流程显得很职业，违反流程后果很严重。所有人都不敢越雷池一步，至于效率，走完流程再说吧。

二是品牌。跨国公司何等轻松？渠道外包、生产外包、物流外包，干脆最后连研发也外包了，留着品牌似乎就够了。

在《大国兴衰》中，葡萄牙、西班牙到其最鼎盛时期，富得只剩下货币了。企业牛到只剩下品牌，与国家牛到只剩下货币，逻辑和结局应该都是一样的。如果你不相信，就去了解一下奥巴马为什么非常认真、非常卖力地喊着要振兴都转移出去的制造业了。

不怕竞争对手大，就怕它不够大。大到一定程度，你想不让它的管理傻瓜化都没门。只要管理与运行傻瓜化，它离“官僚”就近了，离效率就远了。如果制度、流程严格到公司一把手，系统一把手也固守没有效率的流程，这个企业也真的就没有多大前途了。

企业大了必然犯大企业病，这是不以人的意志为转移的。大公司没有规矩怎么可以？而规矩是把双刃剑，既可能提高效率，也可能扼杀效率，官僚体制，都来自于流程和制度。一个高效率的企业是由一言九鼎和高效的主管和为他服务的体系构成的。

我也不那么看好跨国公司的人才（恐怕这种看法就更加离经叛道了）。跨国公司内部是高度职业化的。高度职业化的另外一种说法，就是高度傻瓜化。他们甚至可以不动脑子，完全按照规范、流程去做就OK。所以，从跨国公司出来的人，最善于谈的就是制度、流程、专业。跨国公司更像一个迷宫，你看着挺明白，就是走不出来。

中国企业所需要的高级管理人才，不管是大企业还是小企业，主要是企业家式人才。这些人才必须有战略能力、系统能力和创新能力。但具有这种能力的人，在跨国公司也是凤毛麟角，这是全球都稀缺的资源。

不用争论，跨国公司用中国本土化人才，肯定比中国企业用跨国公司人才更成功。这应该值得我们反省。

也有那么一些专门给中国企业做管理体系或者规范的公司，而除了应付上市或者做门面外，真正对公司管理提升发挥作用的并不多见，甚至基本没有见到。原因很容易找到：用个替换键，将通用的制度、规范（主要是跨国公司的东西）简单转化，虽然十分好看，但既脱离中国企业的管理现状、人力资源状况，又没有一个循序渐进的安排，上来就是国际一流，怎么可能有用呢？

我也认为跨国公司有许多值得中国企业借鉴的先进东西。我不是试图否定研究、学习和借鉴跨国公司经验，对中国企业进步的重大意义。我想强调的是，借鉴就是借鉴，借鉴不是复制。中国的行业巨头，谁想复制跨国公司的管理，谁就得等着倒霉。只要企业老板是中国人，尤其是典型的中国人，你怎么可能用得了由外国老板根据外国现实与文化建立的那一套管理体系？

我这种春秋笔法明显将问题扯远了。我想表达的思想，概括起来无非是：

第一，所谓人才，并非仅仅是指掌握了多少理论、多少套路和拥有多少经验的人，而是指能够利用这些因地制宜和因时制宜的人。如果把理论、专业和经验套路化、傻瓜化，那么，就可能是只有其皮，没有其毛，只有其形，没有其神。

第二，企业制定的规范、流程和方案，并非一定要多先进、多完善，而是要具有针对性。先进和完善没有绝对的标准，是相对企业实际情况而言的，是循序渐进的。

第三，在真正称职的高管面前，制度和流程都是工具。这些东西是为自己的管理目标服务的，是次要的，不可认为把这些东西制定出来了，就万事大吉了。关键在于你是否在发挥建设性作用，而不是你制定出来的东西发挥建设性作用。否则，企业都去请顾问公司出个方案不就解决问题了，企业还聘请那么多高管干什么？

第四，制度、流程是不可或缺的，而更加不可或缺的是高管们对它们的把握和驾驭能力。

第五，具体到绩效考核方案或者其它方案，更是一个不可复制只能借鉴的东西。每个企业都有自己的实际情况，怎么可能都千篇一律？规则是必须有的，余下来，则是越个性化越与企业实际情况结合得更紧密越能够发挥作用。