前言：应该说我是第二次发这篇文章。首发的时候我特别强调：不确认有多少读者能够读懂我所要表达的思想。我在文章中表达了这么几层认识：1，企业因规模不同，经营思想也大不不相同。并不是所有企业都能够当作事业也做，也许它仅仅就是一个生意，也许它仅仅是另外一种方式的就业，也许它仅仅是为了维持生计。2，经营者不能超越企业的实际情况按照理想或者愿望对企业拔苗助长。也许你就是一个“士兵”，也许你能成为“连长”、“团长”，等你当上“师长”，你才可以去做“将军”梦。3，如果你真的成为行业龙头企业，你就必须立志成为行业和市场的塑造者。否则，就难逃“红过就死”的命运。中国的行业龙头企业目前仍然在跟着跨国公司“傍大款”，不解决这个问题，中国梦就是一个奢望。
企业分为三六九等。与之相适应，企业在经营管理上，也具有根本性的不同。但三十多年来中国的理论界在试图让各类企业秉持大致相同的经营思想和经营方法。而与此相对应，中国的经营者要么拔苗助长，要么用追随者的方法充当行业龙头企业。
弄清自己企业的地位
并非所有的企业都能够做大，也并非所有的企业都能够当作事业来做。从一个企业的发展历程上看，可以分为三个阶段：求生存、拥有一定市场地位、行业龙头企业。而对企业群体进行分类，大致也可以分为三类：求生存的企业、拥有一定市场地位的企业和行业龙头企业。
第一类：求生存的企业
这一类企业，要么是因为志向，要么是因为个性，或者迫于就业压力，去创办企业，自己养活自己，自己决定自己命运，自主改变自己的经济地位；或由于个人能力、志向，因为掌握某种独有的要素，去创办企业，争取有所作为。
这类企业无论规模大小、素质高低、远景是否宏大，都具有共同的属性，即必须首先解决生存问题，而后解决盈利问题。能否生存，能否赚到钱，是这类企业经营的关键。而拔苗助长、好高骛远，是这类企业的天敌。
在过去市场短缺、行业格局远未形成的背景下，这类企业甚至能够一夜成名，但在中国今天的市场环境下或者常态的市场环境下，这类企业能否获得生存能力，就是一个很大的问题。这类企业创始之初，必须卧薪尝胆，必须清楚地知道什么是一分辛劳一分甜，一分智慧一分所得。
这类企业也可以称之为“非典型企业”。就像春天栽下的树，要么成活，要么很快死掉。即使是成活了，能否成材，那也还是后话。
第二类：拥有一定市场地位的企业
相对稳固地解决了生存和盈利能力之后的第一类企业，会获得或快或慢的发展。其中发展较快的企业，不仅拥有稳定的营业额，而且一定会拥有一定的市场地位。其发展的必然逻辑将是成为中等规模企业。
至此，企业经营的关键是，能否获得“规模经济”---一部分企业因经营得法，即规模的扩大源于正确的决策和管理，那么，随着规模的扩大，市场地位得到进一步提升，经济效益持续提高；另一部分则由于企业经营管理水平不匹配，随着规模的扩大，无论是生存能力或者是盈利能力反倒会受到更大的考验。
无论属于哪种情况，这类企业都已经属于“典型企业”，应该按照经典的经营理论去经营，去管理。而最重要的则是，必须开始寻找自己在行业中的位置。
而从市场角度，则是必须对自己进行明确的市场定位。一个往往容易忽视的问题是，第一类企业并不需要进行市场定位，因为它们面对的都是关注品质和价格的大众顾客，即把性价比放在优先位置上考虑。而对市场进行“粗分”并非严格意义上的市场定位。而当企业达到“中等规模”之后，就必须进行市场定位，以明确自己的目标顾客，并根据目标顾客的个性化需求进行具有针对性的营销。如果仍然一味地在性价比上打转转，企业的营销就失去了方向。
第三类：具有行业龙头地位的企业。
第二类企业中的佼佼者，如果能够建立超越同类企业的竞争优势，并且如果这种竞争优势达到能够挑战现有行业龙头企业的程度，那么，它们就具备了成为行业龙头企业的可能。
行业龙头企业是行业内的翘楚。人们往往聚焦于其竞争地位和优势，忽略其必须承担的行业、市场责任。这类企业所以会变得平庸，甚至退出竞争，问题恰恰在于无力承担行业和市场责任。
行业龙头企业既是强有力的竞争者，同时也是行业、市场的塑造者。当它们无力或者无心担任行业与市场领导责任、守护责任的话，它们就没有可能在这个位置上基业长青。
在此，我想下的第一个基本的结论是：中国目前的行业龙头企业，建立了相对于行业内其它企业的竞争优势。但它们无力在这个位置上承担起塑造行业、塑造市场的能力。可能因为它们的存在，行业失去了发展前途，市场失去了进步的动力。换言之，它们虽然成为了行业龙头企业却没有代表最先进的生产力。
三类企业的经营战略和策略
第一类企业：能否念好自己的生意经。
即使是志向远大，对第一类企业来说，也不可能有什么预设的战略。而从中的脱颖而出的企业如果念叨曾经预设的战略，则大多属于吹牛。
这类企业的战略主要是那些悟性较好的创业者在经营和竞争洗礼中，逐步形成的。其战略的形成过程，是创业者和企业自身资源、市场机会、竞争格局不断互动的过程。如果市场机会、竞争格局、企业自身资源不支持，创业者内心的战略，就是一个加快企业死亡的心魔。长期以来，中国企业一红就死，主要原因之一，就是这个心魔在作祟。
那么，第一类企业的创办者，最准确的定义，就是一个生意人。这些人必须首先成为一个典型的生意人，成功的生意人，否则，就不会形成正常的营业，就无法生存，就无钱可赚。我们曾经提出的“不做品牌做销量”，就是针对此类企业而言的。
第一类企业的创办者，必须解决好自己的心魔。这个心魔就是不关心企业的生存和盈利能力，一心只想着成名成家。
第二类企业：能否在区域市场建立强势市场地位。
企业能否从创办时的“非典型企业”上升为“典型企业”，关键是经营思想能否从销量上挣钱，上升到从市场地位上挣钱。
2003年，一个企业的老板希望我放弃咨询，到他的企业任职。这个企业效益很好，但老板发现每过两三年，企业的市场都会发生板块性转移。也就是说，企业能够开发出市场，也能从市场上挣钱，但就是无法建立稳固的市场地位。有销量，也有市场，就是没有市场地位。这种情况已经持续了长达六七年之久。老板意识到，随着行业和市场整合的到来，这种情形如果无法改变，企业的生存将会面临挑战。我到该企业任职一年，与企业老板一起解决了这个问题。它生存至今，而那些与它的情况大致相当的企业，由于没有解决好这个问题，大都关门了。
一个成为中等规模的“生意人型企业”，一定经历了市场细分，一定拥有目标顾客。但如果细分市场、目标顾客不能与具体的区域市场结合起来，而是去打游击战和运动战，不去打阵地战，那么，企业就不会拥有支持企业生存和发展的战略型区域市场。而这，恰恰是第一类型企业和第二类型企业的分水岭。
市场机会呈现的是“定期开放”。即每一个具有战略空间的市场机会，只有在产生期和成长期呈现开放状态。只有那些在开放状态下成功占据市场的企业，才有可能成为最后的赢家。其它的企业无非是在这个过程中，做些或小或大的生意而已。当市场机会的开放期结束，即进入市场的成熟期后，市场最终“名花有主”，其它企业则作为“匆匆过客”被扫地出门。
因此，这时的企业就必须有预设的战略。战略要点一是，如何把自己已有的市场打造成为战略型区域市场，战略要点二是如何在更多的新市场建立战略型区域市场。
所以需要战略，关键是这个过程是个挑战性过程。企业必须在自己划定的市场区域内，上升为市场的主宰者或者主宰者之一。
而我们提出的用销量破解品牌，针对的就是此类企业：在这些企业没有品牌力的前提下，如何有效地抢占市场。
第三类企业：能否把龙头地位和领先优势转化为持续的能力。
战略性营销的本质是发现并抓住决定市场走向的战略性市场机会。摩托罗拉发现并抓住了中国那个时期的市场机会，它成为中国手机市场上第一个大赢家；随后，诺基亚发现并抓住了新的市场机会，成为第二个大赢家；再随后，苹果成为第三个大赢家。与苹果分享这个战略机会的是，韩国三星。
很显然，摩托罗拉、诺基亚没有把龙头地位和领先优势转化为持续的能力。而本土的行业龙头企业显然也没有做到。
我想下的第二个基本结论是：中国现有的行业龙头企业主要是市场竞争的赢家，它们获得了较高的市场地位却没有获得与地位相当的能力。虽然它们没有像以往的行业龙头企业那样一红就死，但却一红就平庸。
目前中国经济相对低迷，主要原因就是行业龙头企业能力平庸。
三类企业的基本市场功能
第一类型企业：战术销售者
尽管这一类型的企业生命周期较短，但却是市场繁荣最大的动力。一个有序的市场，是完成了市场和行业整合的市场。但这样的市场会死气沉沉。并且，在这样的市场，企业会获得较大的剩余价值，顾客只能获得较小的“消费者剩余”。看看垄断性行业，这个结论就一目了然。
所谓战术销售者，就是在市场容量较大的市场上，利用差异化，在市场缝隙中，寻找生存空间。市场容量越大，市场缝隙就是越大，它们的生存空间也就越大。
对它们来说，无所谓战略，或者成功的战术即战略。战术销售者在策略上，是以产品为中心，价格、渠道和促销为手段。而对于产品，或者采取简单模仿，或者采取建设性模仿。战术销售者就像犀牛鸟一样，是傍着犀牛生存的。小微企业则是依附于现成市场和大中企业而生存的。“傍大款”、“挖墙角”是这些企业的基本功。
目前中小企业生存困难，原因之一就是因为大中企业不争气，它们无大款可傍，无墙角可挖。它们的活力主要取决于大中型企业是否为它们提供战略空间，而它们自己是不具备创造空间能力的。
第二类企业：战略销售者
这类企业已经拥有市场根基，但还远不是什么品牌或者充其量也就是区域品牌。其直这类企业已经拥有市场根基，甚至是在全国范围内。它们或者是区域品牌或者是全国性品牌。其直接目标是最大限度地实现销量，只能用销量抗衡国外强大品牌或者市场影响力高于自己的本土品牌。无论其市场影响力有多大，其真实身份都是市场追随者。
当这些企业市场份额足够大的时候，在区域市场上，它们对强大品牌就具有了足够的抗衡能力。从收益上，由于在局部市场上竞争的规模不经济，强大品牌或者大品牌能够容忍这样的竞争者。
这类企业从战略上，有两种归宿。
其一是绝大多数企业的归宿。它们在市场的衰退期，因进入竞争僵局，生存条件恶化，长期无盈利或者亏损，而寿中正寝。这个类型的企业，无论如何有效地服务于顾客，对市场繁荣有多大贡献，而于行业发展贡献很小。
其一是因对市场形成独特的认识且研发能力支持，形成战略性创新，继而成为市场格局的挑战者，甚至市场的引领者。
这项努力如果成功，则意味着挑战成功，修成正果。这类企业能够实质性地推动行业发展。
我想下的第三个基本结论是：从营销地位上看，在全球市场上，中国企业整体上属于战术销售者；而在中国市场上，中国的行业龙头企业在内，整体上也属于战略销售者。
这恰恰就是中国企业必须卧薪尝胆解决的问题。
在全球市场上，中国企业整体上是“世界生产车间”的功能，没有营销能力，只是在通过真正的市场营销者---跨国公司---向全球销售。这个，用标准的说法，就是“借船出海”。中国企业既不是研发者，也不是直接销售者，更不是品牌商，只具有生产功能。那些不满足于这种地位的企业，比如海尔、TCL、华为等，则展开了自己的努力。虽然艰苦卓绝，但意义重大，我们只能耐心期待最终的突破。而突破的关键则是有能力创造战略性市场机会。
在中国市场上，即使是中国行业龙头企业，依然是战略销售者。战略销售者，对应的是战略性市场机会的市场营销者。我们或者没有能力发现这样的机会，或者发现了却没有能力给出自己的解决方案。所以，只能作为跟随者，通过模仿、建设性模仿围绕战略性市场机会进入销售，并以此分享机会，积蓄战略性能力和实力。
这也是在很多行业，我们夺回了市场份额，却仍然左右不了市场，不得不继续追随跨国公司的根本原因。
不知道大家如何看待诸如汇源果汁这类的企业为何一有规模就希望跨国公司并购。我认为，根本的原因是它们成为行业龙头企业后，不知道应该如何经营了。
第三类企业：市场塑造者。
读者应该已经注意到，我把中国的行业龙头企业直接归到第二类里面。在这个层次，中国几乎还是个空白。
这也是我想下的第四个结论。
行业龙头企业，同时也是市场领先者，拥有一项不承担就必然完蛋的责任，那就是对行业发展的责任和市场塑造的责任。行业是行业内所有企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。如果它们能够承担起来这个责任，自然是能够获得持续的增长，反之，必然为挑战者所摧毁。中国以往的龙头企业基本上是这个命运。贵为摩托罗拉、诺基亚也难逃此命运。
市场永远处于演进之中，并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业，而推动质变的则应该是行业龙头企业。推动市场质变，就是塑造市场。
从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其它企业，都可以归结为销售者。
跨越市场塑造的坎
企业无论从小，都有共性。比如通过创造价值满足顾客的需求。但一方面，满足程度不一样，另一方面，满足方式也不一样。更进一步，有些企业是在市场平台上营销，而有些是塑造市场平台。
市场塑造者主要具有下列属性和功能：
１，根据市场演进进程，为行业发现或者创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，以及在此基础之上，推动社会与经济发展。
２，更重要的是，推动市场演进从一个周期，进入另外一个新的周期。
市场演进是周期性进行。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会决定的。在这个战略性市场机会内，还会有若干大大小小、或长或短的细分型中小市场机会。行业龙头企业一般是聚焦于战略性市场机会并以此协调自己的营销行为，其它企业则是一方面采取跟随战略，即跟随行业龙头企业进行战略销售，另一方面则同时聚焦那些大大小小、或长或短的细分型中小市场机会，并成为这些市场机会的最大受益者。
在市场演进的衰退期，即战略性市场机会的衰退期，行业龙头企业必须发现或者创造新的战略性市场机会。否则，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期入处于低迷状态，或者干脆被其它行业局部替代、全部替代。
３，面对供应商和顾客，为行业内中小企业谋取到更多的话语权；为行业内中小企业提供更广阔的销售和战略性销售的市场空间；带领行业抵御新进入者和替代品的威胁。
这样做并非完全出于什么崇高和伟大，而是基本责任，甚至是行业龙头企业生存的方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。
即便对市场塑造者的上述要求已经十分之高，但仍然只是一般层面的“技术要求”。更高层面的要求是，市场塑造者一方面应该是商业思想的塑造者，另一方面应该是社会生活方式的塑造者。
真正左右商业的并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，尽管可以期待，但整体上，那是不现实的。而这，几乎是龙头企业的专利。一个商业帝国，如何不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流技术，也会疲轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。
撇开跨国公司，仅就中国企业来说，也能够给出佐证。张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多的圈子外面人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到了他们说了什么，并因此而产生广泛认同。
满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式并在其框架内进行满足，才是顶级营销。我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。
为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎但我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，那只是在“销售”而不是在“营销”。
企业是分层次的。而中国企业最严重的问题是，有层次区分却没有拉开层次间的距离。于是，大而无当，小而不精。
中国企业通过学习和模仿跨国公司，把中国经济推到世界第二大经济体，已经是奇迹，如果没有能力成为市场塑造者，那么，这个奇迹将会到此为止。这也是中国行业龙头企业必须要过的坎。