对于企业的经营管理来说，其核心要点永远是战略、管理及实施方案。当一项管理方案出台时，公司会伴随着一系列的工作计划、相应要求、时间节点以及相应的激励约束等措施，期望获得一个满意的预期效果，但事实上很多时候并不能够取得如期的那个答案。这时，很多管理者首先想到的是聚焦方案的可行性、可操作性，然后，陷入了很费神的冥思苦想中。其实，每一个企业管理方案在设计的时候，都隐含有一个假设，即：执行者的合格履职能力。而合格的履职能力在人力资源管理中也是一个“悖论”。实际上，一份完整的工作计划让不同的人去执行，往往会出现比想象的情况要复杂的多。所以，我们要确保方案实施顺利通畅的话，就要扫除“盲点”，人的因素就是一个大“盲点”。

笔者就结合公司当前的总部权限清单项目的实施，聊一下人的因素管理问题，以作抛砖引玉之效。

企业中的“人”在组织中的定位有三类：上级、同级、下级。对于不同的角色定位，对工作的开展和要求有不同的重点，具体如下：

一、上级。上级更多的意味着是企业中的管理者，不同的上级只是级别的区别，在总部权限清单实施过程中，上级要关注人的因素的具体方面一般包含：

1、理念。作为管理者，理念管理是一个最为本源的问题。对于总部权限清单方案来说，就是管理者要弄清管控权限清单对于企业管控实施的本质，要善于讲你的总部管控权限清单的故事，这个故事会给下级展示企业管控的未来愿景，包括即成效果、管理协调效果和潜移默化的远期效果。理念管理更多的不是谈“怎么做”的问题，更多的是谈“为什么”和“在哪里”之类的问题，谈管控的广度与深度问题，摆脱后见之明的束缚和误导。理念的认同是赢得信任的基础。

2、评估。无论一个工作计划多么细，轮到执行的时候，其实都是无法细化到每一个具体的执行人层面，而且，每一个管理者的风格和执行人的个性化素质都会千差万别，因此，同样的计划，每个人具体执行的方式方法还是差别很大。所以，这个时候，要对下级整体方案执行能力进行评估，是理念方面、技能方面、还是态度方面，有针对性的制定你的管理跟进计划。

3、氛围制造。无论哪一个层面的上级，宣传和沟通都是必备的职责，同时艺术化的技能要求也非常高，首要职责是要把你的管理幅度内的氛围制造出来，让大家引起注目，在过程中把握管控权限清单的实施进展，一发现问题就立马把相关人员集中起来进行充分讨论并明确解决方案和时限，避免一些话只在私下聊，强调公开性。使已形成的氛围能够具有持续性和长期性。

4、教练角色。教练角色主要是实现两方面的改变，一是通过你对项目实施的理解改变下属做事的程序，二是传递给他们关于总部管控权限清单的新的知识，促进下属能够按照核心问题去思考和执行。

二、同级。本质上，同级之间是隐含的一种竞合关系，但是合作协同确是放大管理效果最核心的方法。在具体实施过程中，首先要有包容之心，毕竟每个人的思想、工作风格都会不同，无论是看惯或看不惯的人，都要能够与之共事，这是基本的组织觉悟；其次，发生在同级之间的横向工作，如果没有人挑头，就自己主动挑头组织起来，否则，工作就会有空档，好事情也做不起来；三是，别人主动挑头的事情要给与积极的捧场，这样就会放大实施的效果或加快工作的进程。

三、下级。说到下级，很多时候会直接跟执行力联系在一起，谈到执行力，往往又跟激情、果断、坚持联系起来，我看到很多强调执行力的书籍封面构成元素中都有一个拳头符号，描述中充满很多狼性语言。其实不是这样的，执行力的高低更多的体现在智慧与技巧的结合，企业组织架构都是一个金字塔形状，每一个层面的下级要想执行好上级的指令，绝对不能只关注实施的程序，更为重要的是延展问题的广度和思考挖掘问题的深度，否则，很难执行到位。所以，作为下级，要准确理解上级的想法，基于实际情况实施独特的创新思维，这也是总部提出“顶层设计与基层创新相结合”的原因。与上级深入沟通自己的想法并及时汇报工作进展中出现的问题，使项目的实施始终保持跟上级的想法一致也是执行到位的必要条件之一。

实际工作中，企业里绝大多数人都同时扮演着上级、同级、下级这三个角色，所以，每个人在推进工作开展时，要不停的转换角色，以同理心的方式思考不同角度的同一个问题，这样，人的因素将会发生难以估量的极大作用。