商业伦理指的是参与交易的利益相关者的利益分配原则，具体表现在内部利益相关者的职业伦理和外部利益相关者的交易伦理。由于商业活动中追求利润和维持生存的需要，在商业模式创新和选择过程中，商家常常会将战略选择凌驾于道德要求之上。
比如，经常为人所诟病的百度。
在搜索引擎发明的最初阶段，百度和谷歌在给互联网的内容订立价值判断标准时，是把高质量链接的多少作为判断其重要性的前提，链接越多，证明这些网站的重要性越高，排位就越是靠前。搜索引擎起到两个作用，举例来说，就是先把所有能够盖房子的砖找到，再将这些砖按照一定的顺序排好。但当技术进入商业化的开发阶段，便遇到了关键性问题，即自动生成技术和商业利润谁说了算？百度和谷歌都选择了后者。无论是叫ADWORDS，还是叫竞价排名，其实性质都一样：顾客们在进行搜索的时候，在随机生成的结果里面，排名都是由商家竞价得来的。搜索者一旦点击了这些链接，广告商便向搜索引擎支付费用。
竞价排名的商业模式显然让百度获得了巨大的商业利益。在“凤巢系统”推出之前，以竞价排名为核心的商业模式为百度贡献了99%的总收入。“凤巢系统”推出后，改变了单一的以竞价高低排名的模式，引入广告质量评分标准，在每个搜索第一页保留6到10个自然搜索结果，但对后台的人工信息审查和过滤所提出的标准和要求并未改变。
在道德和利润面前，百度选择了利润。
在竞争激烈、瞬息万变的市场环境，企业为了实现利润的最大化，往往会为达到目的不计成本。而当企业强调最大的短期利润时，便会导致有缺陷的商业模式的产生，从而与顾客的最佳利益以及公司的长远成功背道而驰。
2005年，PPG进入男士衬衫行业时，发现竞技台上已经站满了重量级选手，如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹等等，但是，即便如此，仅仅依靠卖衬衫，PPG用了3年时间，便实现日销售3万件的巨大业绩，成了服装行业的一个神话。
PPG是怎么做到的呢？
PPG的商业模式，是PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产。PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就不需要通过传统的零售渠道，直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
PPG让我们懂得了，面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业，只有创新，特别是商业模式的创新，才是中国企业制胜市场的关键。
PPG走了一条轻公司模式的直销道路。
从本质上来看，PPG是一家轻公司，在产品生产方面可以轻，但在产品方面却不能轻。遗憾的是，PPG不但在生产方面做轻了，在产品方面，也做轻了，这就是PPG后来失败的核心原因之一。
据消费者反应，PPG产品在质量上存在比较大的问题，网络上对PPG产品质量的指责主要表现在四个方面：一是PPG衬衫袖口短，下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；二是产品颜色的不协调，李亮根据红、黄、绿等亮色裤子能占到美国10%销售量的情况，在中国也推出这些亮色裤子，却几乎无人问津；三是版型宽，领围尺码偏大，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松；四是衬衫还有很多线头，显得质量都不过关。
这种置消费者利益于不顾的行为，其危害很快便显现出来：PPG几乎没有回头客！这样，PPG就只能投入巨额的广告费，通过铺天盖地、狂轰滥炸的广告，来吸引一批一批的首次试用者，但是并不能达成二次购买。如此，使得PPG必须不断追加广告费用来吸引新的目标消费群体，以致造成广告资金的大量浪费。
2007年，PPG的广告费达2.3亿人民币之多。与疯狂上涨的广告费相反，PPG的销量增长显得并不成比例。据数据显示，PPG 2007年销售额只有6600万元，这点销售额用来打广告都不够。
PPG之所以会在2007年采取疯狂的广告轰炸策略，一个深层次的原因是，PPG创始人的急功近利和急于上市套现。PPG制订了一个4年上市的计划，在这个计划中，2005年创办PPG，2006年融资，2007年进行品牌推广和营销，2008年实现上市套现。
正是为了上市的最终目的，PPG才敢于大量投放超过销售额的广告费，才敢于不惜以产品质量为代价，操之过急，以短期行为的思维模式运作企业，为了上市而上市，忘记了做一个企业所必须要有的持久力、内功建设和商业道德，最终导致PPG大厦的覆灭。
PPG的后来者VANCL(凡客诚品)就吸取了PPG的经验教训，成立了专门的产品部。产品部员工达到了50人，从选纱、织布、后整理直到服装加工，亲自挑选每一步的供应商，并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成，通过这样的严密监控，VANCL就避免了重蹈PPG的覆辙。从表象看，这是企业在对产品质量的把控，但是从深层次分析，其实反映了企业对消费者利益的期待和让渡。
有时候，不讲伦理的企业行为产生巨大的负面影响，反而能激发企业重新审视其商业模式的合理性，促使企业将社会责任、商业道德、企业伦理等元素纳入企业管理实践中去。
携程网正是在一次事故中，通过对商业模式的重新审视和对企业伦理的重视赢得了声誉。2008年11月14日，一位顾客通过携程网购买了两张总计40元的平安公司交通工具意外伤害保险。后来该顾客从平安保险总部得到证实，这两张航意险保单属伪造保单。携程公司经过调查确认保单确属伪造，并向用户道歉赔偿。随后，采取措施修正原有商业模式不合理环节，重新加强审核代理机制，并且推出航意险保单销售网络平台，以保证保单的透明公开。
在对待消费者利益、充分重视消费者的体验和诉求方面，小米做得最成功。
小米十分重视和用户的互动。为此，小米有专人在微博、论坛上和用户互动，听取用户的意见，服务商直接和用户沟通，这极大地提升了和用户之间的联系。小米的1500名员工都是早上10点上班，晚上10点下班，一周工作六天。小米的微博营销人员有多达30多人，这些员工大都是产品经理出身，每天在微博上和粉丝互动。小米的400多名售后服务电话接线员和公司的研发团队在一起工作，而不是选择外包，这样做的好处是保证那些棘手的问题能够得到有效的回答。
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商业模式对企业的正向作用不可否认，但也只有当企业的经济目标和伦理目标相辅相成，同时并举，企业才能真正兴旺发达。如果我们在进行商业模式创新过程中，充分考虑并体现对消费者利益的关怀，不仅能提高消费者的重复购买率，而且更能刺激消费者向销售者转化。大唐国际品牌管理咨询集团创新的超级动码无界营销商业模式，对此就给予了充分关注。