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领导力不是少数人的特权，也不是天生的，而是人人都可学到和做到的，那么怎样让下属和员工具备领导力？ 松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中央，恳求员工的鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
领导方式与企业的发展是需要匹配的。对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才来领导团队，还要考虑如何合理制定结构和规范，使领导团队更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任团队的领导者都能有效率地开展工作。 领导力绝对不是一个头衔的附属品，不管是西装笔挺的执行总监，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对企业都同样重要。所谓领导者真正的任务是什么呢？就是在企业组织的各个阶层创造出领导人，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。最好的企业就是能在公司内部创造出一批领导人，每一个员工在所属的阶层都能主动出击，而且，他的行动表明他就是这个公司的主人，这才是最好的组织。
领导力面临的最大挑战 在21世纪，怎样培养客户的忠诚度已成为企业领导力最大的挑战。 有调查显示：在零售业约有20%的顾客能保持对某一品牌的忠诚度，产业与产业之间约有12%的忠诚度。那么，如何才能培养顾客的忠诚度呢？其中有两个因素：一方面要看结果有没有达到顾客的期望，是否让他们感到满意；另一方面顾客会主动寻找满意的商家，即使企业满足了他们，也还要给他们提供一定的附加价值和服务。 我们不但要为顾客提供一个好的产品，我们还要有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们流连忘返，这样才能真正增加顾客对品牌的忠诚度。但问题是如何才能创造出这样的体验给顾客呢？ 关键是要创造一个体验的环境，并在这种环境里和顾客共同创造一种价值。
其实每个企业的顾客都有两个：一个是顾客，另一个就是企业自已的员工，雇佣什么样的员工就会给顾客带来什么样的体验。在竞争激烈的今天，很多的产品和服务已变成商品本身，这时，企业的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。
因此，从某个角度来讲，顾客的忠诚度是员工忠诚度的一面镜子，顾客的快乐也是员工快乐的反映。我们经过大量的研究发现：一个公司如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业品牌是否有忠诚度都源自企业本身领导力的品质。现在，多数的企业并没改变领导方式，还保持着古老、腐朽的领导习惯，用控制来代替管理，这一点必须改变。 外科急救中心的领导力模型 传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励其下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·克莱恩(KatherineJKlain)提出的外科急救中心研究是以一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。
领导力被看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。 每位进入急救中心的病人，都会由主治外科医生、医师或实习医师以及护士等组成一个救援小组。由于急救中心的成员当班的时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所临时集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。所以小组的成员频繁变更，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。每一个急救小组领导权不只是停留在某一个人身上，甚至也不仅仅停留在某一个职位上。
仔细观察急救中心病人的治疗过程，几乎没有什么错误和冲突，这是什么原因？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之初，就采取了合适的治疗手段。这要归因于一系列“授权条件”，包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识(这使得那些资历较浅的领导者更容易接受资深领导者的干预)，以及规范、传统和价值观在组织中所起的重要作用等。创伤急救中心搭建了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 外伤急救中心说明了领导力只是一个角色，更确切地说，领导力是一个特定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内专家权威位置的人可以担当领导角色。
领导力并不是领导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。组织或者小组成员可以共享领导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导的权力来指挥下属。反过来这种共享可以帮助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 企业必须顺应的事实是：领导力需要随企业发展形势的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。 新型组织需要新型领导力 领导组织不同于管理组织。管理者关心的是效率，而领导者关心的是效力。如果你想增强自己的领导能力，那么第一步就是“学会领导”。
在沃伦·本尼斯和琼·戈德史密斯合著《领导力实践》的一书中有这样的观点：在如今充满了危机和不确定性的环境里，培养领导者看起来是组织最迫切需要的能力，不管是在商业、政治、教育、卫生保健和环境领域，还是在艺术领域。新型的领导者必须建立有道德的组织、机构和体系，让其中的每一位成员都能够发挥自己的最大潜力，来为看似不可战胜的社会问题提供创造性的解决方案。未来有领导力的组织必须具备三个要素：与共同愿景的一致性；对所有参与者的授权；对基于质疑、诚信和反思的学习型文化的承诺。
——与共同愿景的一致性 组织中每个人都对他们共同致力的价值观和目标有着清楚的认识。这种一致性与精神和团队氛围有很大的关系。要在没有一个共同愿景的情况下建立美国电话电报公司（AT&T）、福特公司或者苹果电脑公司是无法想象的。西奥多·韦尔有一个环球电话服务的愿景，它的实现花了50年；亨利·福特的愿景是让平民大众拥有自己的汽车；史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·沃兹尼亚克以及苹果电脑公司的其他创建者，把计算机看成一种可以给所有人授权的工具。一个共同的愿景可以激发人们的热情，协调他们的渴望。在一个具有一致性的环境中工作，意味着分享一个体现在组织的产品或服务中的更高目标。
——对所有参与者的授权 授权意味着人人都相信他们处在组织的中心而不是外围，人人都觉得他们在为总体努力的成功作出贡献。得到授权的个体知道，他们所做的一切是有意义、有价值的。他们会表现出决断力，会承担起责任并在一种相互尊重的文化中工作。在这样的氛围中，他们无需通过层层的审批就可以采取行动，实现他们的目标。得到授权的组织可以营造和保持信任，让他们的组织结构扁平化，并鼓励全系统范围内的沟通。
——对基于质疑、诚信和反思的学习型文化的承诺 一种基于质疑和反思的学习型文化鼓励诚信，可以保证创意和信息无障碍地流动到每一个人。在这样的文化中，人们对于问题解决和问题发现的态度都是坦率的。适应能力强、基于价值观的学习型组织，可以在问题演变成危机之前发现并解决问题。他们明白复杂之后的简单才是适宜的简单；他们会避免在复杂之前到来的简单。这些组织鼓励成员自由地去获得解决问题所需的创意和信息。他们不怕检验自己的创意。一个学习型、质疑型组织会提供反思的机会，并诚信地评价他们过去的行动和决策。 一致性、授权以及学习型文化，这三个要素是大多数成功组织的特征。为了落实这些要素，要求不同于过去普遍坚持的领导力模式。
新型组织所需要的领导力，必须重视有意义的互动、健康的冲突以及不同意见。这样的组织不反对冒险、支持从错误中学习而不是责备犯错误的人、鼓励跨职能团队中的非正式领导力。 这些领导者更乐于听取同事的意见，抛开自我来支持其他人的才能。他们可以建立分散为多个自主单位的组织，并把决策权下放到这些单位，从而让中级管理层显得不那么重要了。这样一来，管理层的职责就是要促成对总体愿景的共识，并授权给其他人以实现愿景。这些新型的组织要求自律，强调个体的责任、相互关系、道德规范和坦诚的沟通。
让领导力成为企业文化 在20世纪的企业领导模式里，一般是把5%的努力用于计划，15%的努力用于培训和教育，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配……总之，领导者把20%的努力用于领导，80%的努力用于管理。 但到了21世纪，这个比例必须调整和改变：要把20%的努力用于策略和创新，60%的努力用于指导、激励和发展，15%用于培训，5%用于评估。这样调整以后，领导者/xuexihr.com/h/l会把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。 管理是一个过程和结构，是指做计划、定预算、组织及解决问题，但领导是针对人而言的，是指建立方向，激励和启发员工。简单地讲，只有领导能带来改变，一个有创造力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。
20世纪所惯用的企业管理模式是什么呢？是高层管理、中层管理、部门管理、车间领导、基层员工，这是由上到下的一个组织结构。在这样的管理机制里面，是用控制来施以压力，也就是用奖赏与处罚进行管理，而不是用激励机制。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。说到底，20世纪的企业是用职位来管理一个组织。
在21世纪，我们要改变这种组织，但问题是很多企业在改变组织时采用了错误的方式。他们只是盲目地减少层次，把高层管理人员留着，而去掉了重要的中层管理者。其实，部门主管或车间主管往往是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过。
遗憾的是最高层的管理者只会裁掉别人，不会裁掉自己，这样的结果通常是真正会做事的人被请走了。因此，改变并不是简单地减少层次，而是为组织做一个新的调整，把它“打扁”、“加宽”，从一个垂直的组织变成一个水平的组织，让最上层领导变得更有专业水平，让每一个工作人员都有专业能力。 在个人责任方面，态度才是内在的动机，要用改变员工思想的方式来激励他们，并充分地授权给他们、信任他们，让未来的组织基础不再是职位，而是互信和诚信。 作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。在这样的企业文化里，每一个人都是平等的，只不过担任的角色不同。
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