前言：

　　公司员工一般分为三种：

　　一种是‘野狗’式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；

　　一种是‘猎犬’式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才；

　　一种是‘小白兔’式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的。”我们这里所说的庸人也就是他所说的第三种人，这些人愿意跟随公司，但是能力平庸，业绩平庸，不能为公司创造价值。针对这类人，该如何解决呢？

　　不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多。员工希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜能。

　　员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键问题是如何开启员工的潜能。这就好似在车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。当松开刹车时，车将会怎样？它必将快速前进。这就是现在的很多组织所面临的问题。员工身上蕴藏着巨大的能量，然而却无法充分使用那些能量，因为至今为止还没有找到松开刹车的方法。

　　组织要获得发展，就不能让那些潜能长眠不醒。在全球竞争白热化的今天，资源变得越发稀缺，客户的要求却日益提高，不得不开足马力才能维持不被踢出局。这就意味着领导者必须更加关注员工的需求，灵活应对，并创造一种良好的工作环境来尽可能的满足他们的需求。

　　企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。

　　因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。

　　笔者认为原因很简单大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

　　这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

　　第一，双开原则。即先开发，后开除。开发就是教育培训员工，培训不了的、屡教不改的就开除。以开发为先导，以开除为补充。你可以告诉你的员工你们是愿意被开发，还是被开除，全要靠他们自己把握。这个原则，世华实行多年，并继续实行下去。

　　1、开发人才。训练＝成果。试想，那些谈判高手、销售专家、讲师教授，哪一个不是经过不断地训练，才拿到如此的成果。对于企业来说，内部的培训更为经济。有人做过统计，世界500强企业中，每174位CEO只有4位是“空降”的，剩下的170位都是有企业内部培养出来的。训练之后还要考核，考得好，奖励；考得不好，要鼓励，然后再训练；连续不好，就要考虑另一个“开”了。

　　2、开除原则。佛常常是度“有缘人”，企业不是度“有缘人”，而是度“有意愿”的人。有强烈改变自己的意愿的人，才能真正认真地接受训练，最大程度地吸收知识。当团队情绪低落，状态不好，要立刻提升他们精神状态？第一个方法就是立刻开除那些消极、负面的人，切断负面传播源被；从而暗示警告那些状态不好的人，迫使进化。

　　3、自然界的生存法则是优胜劣汰，对于屡教不改的人，如不开除，一味的给面子给机会，劣胜优汰，企业迟早毁灭。将不好的老人和庸人开发或开除，相当于农民种庄稼，拔除杂草稻谷才有好收成，是为优秀的同仁创造一个良性的发展空间。

　　第二，限期改变。也许有些读者不忍心开除这些员工，那就让人力资源部设定一个考核制度，什么时候达不到什么标准的人，就采取降薪降职和调离的办法。或者让他们立军令状。比如说给他三个月时间，如果时间过了，他还不能突破和改变，那你就没有什么不好意思的了，立马开除，因为你已经给过他机会了。

　　第三，投票拿下。某些人，你可能真的不忍心裁掉，那就让全体员工投票表决，得票最多的那几个人就要被拿下。他们是被同事投票拿下的，不是被你拿下的，你想帮他都不能帮，而且这么多人都投他的票，他应该反思一下，为什么自己会被拿下。这样一做，在同仁中产生的影响也是巨大的。