一、 产品说明

集团公司管控实际上即是集团型（非单体）公司管理，因为集团公司往往规模大、层级多、人员多、流程长，如果管理不善，容易导致失控，所以，为了加强集团公司管理，提高集团公司的控制能力，故名集团公司管控。

集团公司管控是通过一系列的制度安排，以达到提高集团公司控制能力，防范集团公司运营风险的重要管理活动。

“视野咨询”对集团公司管控的主要观点：

（1） 集团公司在发展过程中，始终在思考和探索解决管控问题，咨询公司可帮助客户建立管控体系，由客户实践并丰富其内涵；

（2） 集团公司管控不能一刀切，例如管控模式、管控措施等都需要根据企业不同的内外部环境而变化；

（3） 集团公司管控不是单纯的集权或分权，其关键在于如何调动母子公司各层级的积极性，搞活企业；

（4） 集团公司凝聚力来自于集团公司企业文化建设和模块化培养人才；

（5） 公司治理是集团公司管控的必要和重要措施之一，但提高公司治理的有效性，必须充分尊重中国的文化思想、利益相关者的认识水平、以及市场和法制环境等；

（6） 以价值链为核心，根据业务性质、功能定位、权责划分等因素，进行纵向切块分层，利用规模效应，进行知识、销售、采购、生产等横向共享平台建设，是提高集团公司资源配置效果的关键所在；

（7） 集团公司财务管控是集团公司管控的重要措施之一，在集团公司日常管控活动中发挥着重大作用。通过财务预警系统建设、现金流量管理、财务信息管理、财务组织、制度、人才管理，内部审计、出资人预算等措施，保证集团全部资源的平衡和利用达到最优状态，提高集团管控效率、提高集团抗风险能力，扩大集团利润。

二、 背景信息

（1） 中国加入WTO以后，中国企业与外资企业的竞争加剧，对企业的竞争能力要求提高，而国内大部分产业的集中度较低，造成过度竞争，客观环境要求提高产业集中度，同时，受中国经济转型、消费和产业升级、以及证券市场制度变革等因素影响，企业呈现出明显的集团化趋势。

（2） 2011年9月3日，由中国企业联合会等单位联合发布的中国企业500强名单中，冠名以“集团公司”的企业共407家，除此之外，冠名以“控股公司”的企业共16家，两者合计占总数的比例近85%。

（3） 2011年8月25日，全国工商联公布的中国民营企业500强中，冠名以“集团公司”的企业共388家，除此之外，冠名以“控股公司”的企业共15家，两者合计占总数的比例超过80%。

（4） 2011年7月19日，在央企内部资源整合经验交流与培训会上，国务院国资委副主任邵宁再次强调“要切实加强集团公司总部建设，增强管控能力”。

（5） 2010年，国务院国资委要求将“总部建设”作为国资监管的重中之重，要求压缩管理层级、加强集团对下级子公司的管控。重点是削减央企四级及四级以下的子公司，实现扁平化的组织结构，加强对子公司的监管。

（6） 国务院国资委首任主任李荣融说：“增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求”。

三、 项目收益

（1） 帮助企业建立内部管理体系、理顺管控秩序，帮助集团公司在明确集团总部管理功能、清晰各级企业之间管理界面的基础上，优化管理与关键业务流程，建立科学适当的责权体系。

（2） 通过改进组织架构，帮助企业解决因“大企业病”导致的集团公司内部沟通和资源利用效率低的问题，保证集团整体的组织运行效率与效果，实现并保持集团运营层面的竞争力。

（3） 通过科学设计的业绩评价体系，公正、客观的评价所属企业的整体绩效，从而检验评估集团发展战略的有效性并不断改进，实现并保持集团战略层面的竞争力。

（4） 通过具体管控措施，帮助集团公司实现协同和互补效应，建立竞争优势，确保集团战略目标的实现。