西门子

为了与员工加强沟通，西门子建立了一个CPD（Comprehensive Personnel Development，简称CPD）沟通体制。CPD由两部分组成，一个是CPD圆桌会议，一个是CPD员工对话。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司的管理人员，包括中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议主要讨论五个方面的问题：第一，预测公司团队和重点员工的潜能；第二，回顾过去一年的业绩；第三，为与业绩挂钩的薪酬体系提出建议；第四，制订具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；第五，在预测潜能的基础上，为员工设计培育计划（包括青年管理项目、技术培训、管理培训、工作轮调、项目任命、薪酬调整等）。

CPD员工对话全年持续开展，直接在经理人与员工之间进行，并在年终时填写“CPD员工对话表格”，这些表格是CPD圆桌会议的重要参考资料。员工对话主要关心以下内容：第一，员工的职能及责任范围；第二，回顾业绩，分析没有达到预期结果的原因；第三，潜能预测；第四，未来任务及设定目标；第五，完成当前工作的要求，以及承担未来任务的能力；第六，员工的职业生涯规划；第七，双方共同商定的发展措施和改进计划等。

CPD圆桌会议在高层进行，讨论宏观层的战略问题，关系到整个公司的人力资源发展；CPD员工对话在基层进行，关心微观层的个人问题，关系到每个人的发展。两者结合，实现多层面、全方位的沟通，从而帮助员工成长、促进企业发展。

 

问题：

1、 从CPD圆桌会议主要讨论的五个方面来看，西门子最关心哪些人力资源问题？关心这些问题对于西门子的发展是非常重要的吗？请说明原因。

2、 从CPD员工对话关心的内容来看，主要关心员工哪些方面的问题？您认为还应补充哪些内容？

3、 CPD圆桌会议与CPD员工对话的主要差别是什么？两者如何匹配可以提高沟通的效果？

 

清华紫光

通过一定的方式完成的一项重大任务叫做工程，清华紫光把与人才有关的工作也作为一项重要的工程，而且是清华紫光的首要工程。这是张正本在1991年提出的，如今已颇有成效，事实证明，人才工程的成功，是清华紫光成功的根本保证。

人是技术载体，人才是科技竞争中胜负的首要决定因素。正因为清华紫光依托清华大学，在人才资源上占有特殊的优势，它为清华紫光的三大板块输送着源源不断的专业人才，是人才的源泉。

清华紫光人才工程的基本战略是宏观选拔、微观培育。

清华紫光留住人才和使用人才所采取的方针是提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。

在用人上，还讲求用人不疑、疑人不用的原则。

清华紫光把人才分为帅才、将才、兵才和闲才四类。帅才是只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润的人；将才是提出主攻方向并提供基本条件能完成任务的人；兵才是在指导下能完成具体工作的人；闲才则是什么都干不好的人。企业中四类人都有，如何安排好四类人的结构是企业人力资源配置的关键。帅才是目前企业中最缺少的人才，但太多也会让企业不稳定；闲才要尽量地减少，他们会影响企业活力，所以清华紫光提倡合理地配置前三类人才。人才在层次上不同，即使在同一层面，也有专长的不同，所以还要讲求“文理渗透，合理搭配”。人才工程不是对个别人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才的合理配备和发展。

利用人才要做到“适时适才适所”，就是在适合的时候，把适合的人才安排到适合的位置上。企业在前进中变化，人才也要跟上企业变化的需要，不能满足工作需要的人，会被踢下这个位置；工作能力强的人，则会往更高的位置走，任何人在企业的位置都不是一成不变的。

为了激励人才，清华紫光实施了股权与期权激励。员工持股计划是一场始于美国的静悄悄的革命，它的基本管理哲学思想是“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”，持股对员工的激励作用是因为实现了利益分享，同时改变了员工在企业中的位置，更为主动地为企业发展而效力。对于中高层管理人员和核心技术人员，企业采取股票期权激励，将企业与个人的长期利益捆绑在一起。股权与期权制度，是现在时尚流行的激励方法，因为它改变了员工与企业的关系，将两者的利益紧紧地联在一起。清华紫光作为高新技术企业，一直走在社会的前列，2000年就得到了清华大学领导的批准，于2001年将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。同年对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进入试点单位行列。

在薪酬体系方面，2001年清华紫光又推出“工资+期权工资”的人力资源薪酬决策，就是在原有的工资基础上，增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为“期权工资”，公司又戏称之为“以观后效工资”。

员工养老金计划，也是清华紫光的一种重要激励办法。因为目前中国股市尚不成熟、期权的作用还不能很好地体现出来，而养老金计划更适合中国现在的国情，更能稳住员工的心。员工每年从自己的工资中按比例抽出一部分作为养老金，企业在此数额的一定倍数上增加金额，将这些资金一同存起来，等到员工退休时取用。在清华紫光工作不超过10年就离开的员工不享受养老金待遇，退回他个人工资的部分，不发放企业增发部分；相反，在企业工作越久得到的养老金就越多。员工养老金计划不受股市变化的影响，比较稳定，这很适合中国人比较求安稳的心理，所以受到员工的欢迎，能很好的发挥激励作用。

清华紫光还非常重视对人才的信任，这是对人才精神方面的激励。“疑人不用、用人不疑”、“不打双打”、“不信任第三方”，给员工任务，就对他信任，放手让他做，不和下属的工作冲突，不相信其他人对员工本人不利的话。

 

问题：

1、清华紫光把人才分为帅才、将才、兵才和闲才四类，这是不是雇佣歧视？为什么？

2、为什么不选用最优秀的人才，而是对帅将兵三才进行合理配置。请简要说明你的观点。

3、什么是股票期权？什么是员工持股计划？你认为清华紫光在运用股票期权和员工持股计划上有哪些可取之处？

4、养老金计划有哪些类型？请简要说明。你对清华紫光“工作不超过10年离开的员工不享受养老金待遇”有何看法？ 

 

海尔

张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。

OEC管理由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂钩来激励全企业向目标努力。

目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。

“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。

“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。

“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。

当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。管理人员则每人都建立“日清”台帐。

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。

在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工(临时工)，他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。

实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的“班组升级”制度。

另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。

 

问题：

1、为了保证OEC管理成功，海尔采用了什么绩效评价方法来评定雇员的工作绩效？请说明这种绩效评价方法的实施步骤。

2、海尔的“计点工资”制度与计件工资制有什么区别？计件工资制有什么优点和缺点？

3、海尔通过人力资源管理手段实现“日事日毕、日清日高”，请列举出你认为最有效的两个人力资源管理活动，请简要陈述理由。

4、海尔对人的严格管理虽然可以督促工作有条不紊、持续提高，但过于“精细”的管理会让人丧失主动性、创造性和积极性。请从人力资源管理的角度用150~300字说明OEC管理潜在的危害。

 

本文摘自《高效人力资源管理案例：MBA提升捷径》，中国经济出版社，宋联可杨东涛

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