战略其实并不复杂。不是所有的战略，都需要用一本比板砖还厚的规划报告来诠释，也不需要用精美的PPT以及所谓的战略分析工具“创造”出来。很多资深的管理人员总是能够通过对外部环境的研判，结合自身的资源找到战略实施中的关键点，并且迅速的赋予行动。

很多管理者对战略认识往往比较片面，认为战略就是愿景、使命、目标、规划或者文化，其实战略与它们并不等同。战略最根本的问题还是通过发现问题，找出解决问题的方法，并且迅速的行动。而发现问题则需要管理者认清事物的本质，找到最核心的差异。

管理者们往往颠倒了因果，不是愿景、使命、目标以及规划等形成了战略，而是好的战略使得这些更加具体。但是遗憾的是纵观很多企业，甚至是一些知名的跨国集团，也不能看到企业真正的战略所在，而是大量“雷同”的战略出现在企业之间，并且这种趋势越演越烈。很多“战略”只是徒有其表，通过资料的拼凑形成了厚厚的手册，这样的做法使得企业越发偏离了原本的方向。

市面上充斥着大量有关战略的书籍，关于战略的文章更是数不胜数，很多专业从事战略咨询的机构，无数个学院成立了战略研究中心，这些不但没有使战略工作变得更加明确，反而增加了其复杂的程度。战略当下非常流行，什么行为举止都能被冠以战略的口号，而一旦以“XX战略”冠名，不但一下子提升了高度，也让人觉得神秘莫测，双目中充满着崇拜与迷恋，唤醒了内心的激情荡漾。发展壮大企业，销售量、资产、利润等增加称为“成长型战略”；方向不变，保持现有状况叫“稳定型战略”，或是“防御型战略”、 “维持型战略”；如果企业恶化，不得不缩小生产规模，取消部分原有业务；美其名曰“收缩型战略”或“撤退型”战略；就连买了一家或几家公司，也要被冠名“并购战略”。前（后）向一体化战略、多元化战略、密集型战略（又分为市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略）、暂停战略、不变战略、维持利润战略、扭转战略、剥离战略、清算战略等等战略真实数不胜数，眼花缭乱。

如果“战略”真的是无所不能，其实也就是什么也不能，我们不能把所有的企业活动都称之为战略。战略与一般的目标和决策不同，它具备全局、综合、连续、思考、规划、理念、方针以及行动等。因此，很多管理者只是看到了其中的一面，很容易在战略问题上形成较为片面的做法，以至于很多战略工作略显浮夸，流于表面。企业管理者常常会抱怨战略规划的非常紧密，考虑到了机会所有的环节，可是执行环节却频频出现问题，节点目标总是不能实现。其实这就是一种对战略的误读，错把规划当战略。而战略不是执行的细节，而是一系列动态保障企业行动实现的方法所在。这些把行动与当初规划的目标不符的企业误解了战略的真正意图。

其实，无论是假设的好与坏，如果我们用心寻找，总能找到支撑其的前提假设，也能有一套符合逻辑的思维。这就促使了管理者一旦设定了新的目标，总能将其规划的非常具体，冠以“战略”的名号。但是，这并不是在解决具体的问题，只是一厢情愿的完成管理者可能致命的假设。还有的管理者通过对企业内部员工的访谈（很多访谈工作都是由外部机构完成，以保持较好的独立与公正性），选取呼吁最多的声音进行规划，为其惧怕取舍与决策埋单，表面上实现了企业的民主，实际上并没有解决真正的战略问题。

当战略变成证明管理者的假设，而不是从本质问题出发；当战略变成了企业大肆意淫的宣传工具，而不是考虑自身的实际；当企业不再为战略问题心烦意乱，而是委托机构、专家全权策划，也就偏离了战略原本的方向。不得不坦白的是，战略和你我想的已经越来越不一样了。