制造企业已捅破咨询+IT这层皮,架构与执行的融合才是突破之道

 

 ­-试探TOGAF企业架构、业务流程蓝图优化、VSM精益价值流改善优化执行的三者融合      

 

                                                  蔡 颖

 

我们难道还没有忍受糟糕城市规划所带来的后果吗？真的想让它在企业工业界再次上演吗？试想我们哪个企业建立与发展考虑过企业架构，但是令人欣慰的是我们建筑却首先考虑地基和架构。但是又如果架构不融入先进的理念和方法，如何让客户满意呢？尤其是很多制造软件根本没有架构约束制造模式和精益制造模式，或是收购很多没有集成的系统，造成IT使用复杂性，无怪乎制造企业对新老IT系统失望。不能象巴洛特利思考人生了！在这个时代快速变化的时代。

 

此文只是想试探TOGAF企业架构、BPR业务流程优化、VSM精益价值流改善优化执行的三者融合的可能性，望研究者或实践者同仁们给与批评指正。      

 

 

• 流程咨询的方法

 

流程设计包括战略流程的设定，运作流程的设定，操作流程的设定。但是，现实中，我们面临的困难是流程，技术，目标三者的平衡。

 

我们现在一般做流程咨询采用的两种方法：

 

1、是技术驱动流程设计。2、是业务驱动流程设计。

 

第一种做法依赖IT系统功能，进行流程设计。风险是IT系统行业适应性和IT实施的水平。让业务适应IT。

 

第二种做法是企业自身的行业特点的流程设计。风险是企业自身有没有能力设计自己的流程。让IT适应业务。

 

第一种做法常常是IT软件商的快速实施策略，常常会带来后遗症。比如企业客户服务水平和库存策略，ECN的流程处理，插单等需求的变更的处理等不是传统软件可以解决的。

 

第二种做法才是企业自身优势的体现，通过流程和目标来选择IT软件，对流程中的处理是自动化还是手工处理，都了然于胸。

 

企业决定是否需要采用哪些咨询需要考虑7个方面:

 

1,客户影响

2,可变指数

3,绩效现状

4,业务影响

5,经营影响

6,技术现状

7,变化现状.
 

一般来说,如果要使成本和周期下降30%-60%再设计是最好的方法:如果要实现60%-90％的改进,使用流程再造的方法‘如果每年只要5%-15 %的改进,就使用持续改进方法。

 

每个企业都会问这样一个问题:“基于我的特定情况,应该采用哪一种系统性过程的突破改进方法才能给组织带来最大的价值?”

首先应理解以下四种方法,来优先选择一种合适的咨询方法.

1,流程重新设计
2,流程重组
3,流程标杆对比
4,流程持续改进

 

这里不再展开其四种流程咨询的具体方法（略）。

 

• 业务咨询的困境

 

难道我们还没有感到城市规划给我们带来的灾难吗？有些企业已经被早

期的IT系统付出孤岛的代价或成为企业战略发展的重要瓶颈。而业务流程咨询已经在企业实施多年，结果是：

 

-无法执行：

 

• 脱离企业高层战略或至少没有科学的机制适应战略的变化与发展。
• 没有IT有效的执行与监控，尤其是多个信息化孤岛阻碍流程的流通。
• 业务流程总是浮在中间，如何深入到行业如制造业的核心计划排程和增值产品的车间现场？

 

-重复的咨询和局部流程优化

 

1、企业犹如被宰割为肢离破碎的各种咨询如战略咨询、业务流程咨询、IT规划、ERP的实施蓝图设计、精益咨询的现场改善与车间调度优化与执行和由推转向拉式制造、六西格码等等。

2、缺少纵观全局的方法，容易盲人摸象，只见树木，不见森林。

 

造成企业无所适从表现为：

 

案例一：有一个企业在请大牌咨询公司咨询后总觉得隔靴搔痒，后来采用的咨询方法从管理诊断、KPI初步设计、战略梳理、流程在造、管控授权体系、组织职责体系、财务核算、IT规划、到全面预算、组织绩效、人力资源、供应链管理、生产管理、车间执行、分销管理、KPI量化管理体系，最后信息化软件落地，每一步都需要软件公司IT人员参与，难道企业在担心什么？

 

案例二：很多企业实施信息化多年，已经安装了许多系统，就好像已经盖好了许多房子，但是需要把这些房子连在一起，所以只有上面架起了一个平台来或在每一个房子门分别头对接。问题是基础是否适合架个平台或一对多或多对多个门对门对接的的难度。

 

   案例三：CIO一觉醒来，才发现企业里有做战略咨询、业务流程咨询、精益生产咨询、六西格码咨询的，甚至还有专做库存管理咨询的等等。最后全部都来找IT部门CIO，你来给我固化、自动化。不过CIO也有个利器，你们这些先放一放，我也来做一个IT战略规划。曾几何时精益生产还说是计算机是MUDA浪费。实践证明了现代企业没有信息化根本成功不了。

 

怪不得其他行业嘲笑我们IT行业属于婴儿期，就连盖房子都要先有个架构，规划计划都需要有约束，这种普通常识的道理在精英雄汇集的IT行业都被漠视了.

 

• 企业架构,业务蓝图,价值流定义

 

企业架构,业务蓝图,价值流定义:
 

1、企业架构是概念蓝图,其意图是确定组织结合IT如何能够最有效地实现其当前和未来的目标.
 

2、业务蓝图设计是基于波特价值链,使内外供应链企业获得整体效率优化.执行利用哈默的BPR业务流程重组，使企业脱胎换骨的变革。现在已经转向较为温和的业务流程改善。
 

3、价值流分析是基于精益思想原材料到成品的全部活动,从最客户立场发现非增值活动,来减少浪费,在制造业注重车间现场的优化，缩短提前期，使客户满意.

 

 

• 企业架构,业务蓝图,价值流比较优劣

 

企业架构TOGAF：

 

企业架构TOGAF优势：

1、像城市规划，可以驾驭企业复杂系统

2、CEO、CIO企业战略与IT战略易对齐，

3、灵活的架构方法ADM可以使用企业流程的各个层次

4、考虑企业全面数据、技术、应用（包括流程设计）

 

企业架构TOGAF优势劣势：

 

1、虽然，TOGAF解决了Zachmanm没有给出构造一个架构的具体步骤。但也仅仅是描述怎样生成一个架构的方法ADM而不是怎样生成一个优秀的架构

2、关于架构材料细节方面很不足

3、企业CEO和CIO的认识水平较浅

4、IT应用水平高低的约束

5、目前企业应用实践内容较少

 

BPR业务流程

 

业务流程分析(高级蓝图规划))优势：

 

• 企业易接收,是变革很好的切入点.通过梳理与优化协调各部门.
• 以价值链分析侧重宏观,从整个企业间的供应链的价值优化角度分析.

 

业务流程分析(高级蓝图规划)劣势：

 

• 没有一个整体框架方法,因为企业管理不仅仅是流程.
• 容易和IT脱离形成两层皮.没有严谨的方法与工具给客户增值
• .与IT规划和实施ERP蓝图设计部分重复：

 

 

精益VSM价值流分析：

 

精益价值流分析的优势：

 

1、:利用精益思想深入到制造过程执行,优化车间现场设备与物流布局,

2、含有具体的先进科学(精益工具与APS/MES)方法与工具.深入现场员工的管理

 

精益价值流分析的劣势：

 

1、:侧重微观,分析细节活动的非增值,无法跨部门协同.

2、目前重点只局限车间执行.

3、掌握VSM方法人员较少.

 

• 企业架构,业务蓝图,价值流的融合

 

现在是到了重视架构的时候了，把基于TOGAF理论的企业架构、基于波特价值链理论和哈默的业务流程蓝图、基于精益思想理论的VSM价值流分析改善车间执行的咨询理论融合在一起,，对上打通高层战略意图，中间协同各部门作战，对下打通车间黑匣子，优化设备、物流布局、消除非增值活动，缩短交期、加速库存周转。降低成本、提高质量，提高客户满意度。

 

• 企业架构

 

企业随着业务的发展，建立了很多分割的部门、流程、系统。它们之间无法协调地合作，运营效率低，很难贯彻企业的战略意图，业务和IT沟通不畅，IT功能落后，更严重的是企业没有方法和工具来解决这些问题。

我们很多企业运营了多年，却一直没有明确的企业架构和业务蓝图或产品完整地价值流图，这真有点匪夷所思，只有设计好企业架构和业务蓝图或产品完整地价值流图三个方面，才能进行有目标的、持续改善。

在没有企业架构的情况下进行IT设计，容易使IT系统与业务脱节，也容易导致设计者单纯依靠行业知识或最佳实践，而不能体现业务驱动IT的原则。

 

企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性、关键性的决策和方案，解决企业关键性和方向性问题。而企业架构的源泉就是企业的战略。企业架构主要包括企业业务架构、IT架构。它们和企业运营环境密不可分，企业战略决定企业架构的形态，而企业的实际运作是在企业架构平台指导下的日常运作。如下图说明的是传统的咨询模式和新的咨询模式的区别：

 

 

传统的咨询模式  

                            

                                        

                                       

 

 

新的咨询模式

 

  

   

 

 

企业架构有3个应用层次：战略，分段（segment)及能力(项目）高级业务蓝图相当于分段层，但是不管那一层，都可以引用TOGAF的架构开发方法论和元模型。

企业架构的ADM方法论包含四个架构组合：1、业务架构。2、应用架构。3、数据架构。4、技术架构。

 

TOGAF企业架构的核心是架构开发方法 (ADM)：

 

• 架构发展的被证明的方法论
• 专门用来处理业务需求
• 一个迭代方法
• 一套架构视图，以确保复杂的要求都得到充分的讨论

如图：

 

 

 

有些企业虽然通过了基于价值链流程改造或精益价值流的改善，做了局部的优化，但没有开展支持企业战略的、全面的企业架构（模式）优化与创新。如图：

 

 

 

 

企业架构的改进致力于把同一件事做的比竞争对手更好、成本更低，而战略关注的是与竞争对手做不同的事或采取不同的方式做事。

业务架构的改善通常采取流程改进和优化的方式，应用科学的先进的技术与方法，通过加强管理等获得效率和成本的改进，而战略改进是建立与竞争对手不同地定位或差异化和业务活动。

 

（二）、核心业务流程：

 

制造企业业核心竞争力已经从成本，质量，品种，转向快速响应QR。我们必须回归制造基本面：就是QCD质量、成本、速度。协调好制造四大系统：

１、品质管系统 ：它是精神与灵魂

2、工程管理系统：它是根基与结构

3、 生产管理系统：它是主轴与根本

4、 经营管理系统。它是润滑与激励

对制造企业来说可赢利的流程至关重要，这里只对核心流程进行尝试性的研究，比如如何分析七个核心可赢利流程？

 

1、需求与订单处理流程

如何更好的管理预测？如何得到合理的交期？如何提高交货绩效？如何全局的跟踪订单的状态？

2、工程管理流程

如何更好、更准的配置客户化的BOM？如何更快的转化E-BOM到ERP的生产BOM？如何跟有效的控制ECN？如何在工序中调用工艺文件与图纸？

3、生产计划与生产控制流程

如何保证解决交货期”和“资源瓶颈”及“物料短缺”之间的冲突？。如何资源瓶颈与物料瓶颈优化排程？如何插单与订单变更的处理

4、采购计划与采购控制流程

如何避免物料延迟、缺料？如何供应商的管理？如何避免物料时间与数量不准？如何采用JIT/JIS配送计划?

5、仓储与物流管理流程

如何避免ERP系统的库存业务与实物不统一？如何使物料配套并预警？？如何分析组合物料的ABC和FMR分析？如何改善库存周转率？

 

  

 

 

核心业务流程与IT架构的从先后结合转向迭代式融合：

• 明确核心竞争优势；
• 根据产品线明确制造策略，并设计生产计划运作模式，用计划协调生产和采购：提高产能；降低生产组织的难度；减少存货和停工成本；缩短市场响应周期，提升交货的可靠性和灵活性，提高客户满意度；
• 用价值链的原理优化业务流程，强化管理和控制，减少不增值的业务活动，减低活动和生产成本；
• 以战略和管理的重点，优化组织架构，保证资源与重点工作匹配，消除岗位浪费；
• 用量化指标反映各部门的运作情况，保证企业目标落实到部门；
• 用ERP实现制造策略、计划管理体系、业务流程、组织架构和组织绩效指标，建立生产运营管理体系的落地。

 

如下图业务流程与ERP迭代式融合：

 

 

 

 

 

（三）、精益价值流与车间执行

 

精益生产现状与改善

 

如何交货期的价值流分析与改善，如何标准化、可视化？如何设备布局与库存的布局优化等？

 

精益工厂业务场景如：

 

-    产品和零件是在单元流水线制造

-    成品是基于客户订单生产

-    工作车间具有秩序、清洁和安全

-    零件的生产主要用补充看板控制

-    机器的准备时间已经减少 (快速工具转换程序 ).

-    通过流程改善，产品的质量已经提高  (六西格码质量程序 ).

-    劳动力加强

-    纠错性维护活动的数量已经减少 (TPM全面预防性维护程序 )

-    许多管理部门设置在现场，标明工厂的战略和绩效（可视化管理）

 

 

 

 

精益制造的目标是通过消除浪费优化公司制造产品的价值链。优化一个公司的价值链生产和采购必须消除过多的库存。这就意味着必须建立基于客户需求、流水线制造、准时的内部和外部的物料供应。

精益系统将支持允许JIT交付和客户驱动的生产支持以下流程：

销售订单交付流程、计划流程、生产过程、外加工过程、采购过程等。

 

 

 

 

在精益实践中，纵观全局，学习观察是实施精益生产的第一步，画出工厂整个增值和非增值的物流现状图和未来改善理想的的价值流图VSM.

 

 

 

 

 

 

-典型的现场的数据：C/T:周期时间

-C/O:换模时间

-开机时间(需要的机器工作时间)

-EPE(生产批量大小)

-操作工数量

-产品种类

-包装尺寸

-工作时间(减掉中断)

-废品率

-每道工序的生产周期(天): 库存量/每天的客户需求量

 

多品种小批量按单生产模式

多品种小批量按单生产的业务场景：多品种并行、资源共享、定单结果和生产周期的不确定性、-物料需求变化多变、导致采购延迟严重。基本流程如下：

（1）接单评审,如果插单，可能有个模拟过程。（2）、对非标的零件进行设计,采购，生产。 （3）、对一些提前期长零件的预测计划的按单冲消，有约束的物料计划和约束的能力的预排程。（4）、对定单池的里所有定单进行规则优化排程，以达到服务最大化（交货期优先）。（5）、跟踪与执行交付，监控可以采用可视化定单甘特图.

 

 

 

 

对动态不确定的环境下的多品种小批量的架构说明：

 

1，订单评估：交货期问题

2，AP高级计划：生产任务下达问题；生产任务成组问题与工艺路径的规划。

3，工艺路径的规划：尽量少而简单的物理移动，把生产设备在逻辑上动态的组织成高效率的虚拟的生产线。工艺路径的规划的规则：工厂的布局；设备的产能；生产任务状况；利用价值流（浪费最小化）。通过APS的仿真来模拟规划的生产能力、物流效率等KPI。

4，AS高级排程APS的运作控制：识别瓶颈、瓶颈优化排程、缓冲设置与管理、生产节拍的控制。

5，APS/MES的模拟仿真的实时监控：监控绩效指标：在制品水平、订单完成情况、待加工产品的等待时间、设备的负荷、设备的利用率、产品的生产周期等。

难点：

• 动态工艺路径规划与虚拟单元的划分：设备故障，瓶颈漂移，紧急插单。瓶颈的识别与漂移：生产之前与生产过程中
• 多层次瓶颈：装配线瓶颈，零件的虚拟线的瓶颈，如何协调耦合。
• 缓冲大小：要么积压，要么抗干扰性差。生产批量、转移批量等
• 生产排程：不能仅考虑瓶颈，也要考虑非瓶颈资源的影响。

 

所以制造企业应该建立“供应链快速响应”项目小组，融合ERP、APS、精益、6西格码、供应链管理思想和工具，来缩短交货期，快速响应客户需求。对供应链端到端的咨询优化：

 

 

 

 

综上所述，企业架构、业务流程、车间价值流实际上已经有机的融合了。如企业架构的已经含有业务流程优化，而业务流程优化也已包含计划排程体系的优化和制造现场的优化并引进精益拉式计划系统。

 

现在迷途的企业还在期望用单纯的业务流程优化和基于无限约束MRP计划的ERP系统来运作一个复杂且不确定的企业，而已经醒悟的企业在在寻求用企业架构的四个基础架构和约束APS计划体系或精益拉式计划体系的ERP系统来运作企业的未来，驾驭企业的复杂性。使制造企业回归制造基本面，打造同步供应链 ：

 

   1， 市场销售同步化

   2， 产品交付同步化

   3，外购零件同步化供货

   4，自制零件同步化供给

   5， 产品节拍制造同步化

        

这五个同步环环相扣，缺一不可，只有全面实施才能达到同步化的供应链管理。其中生产制造领域的节拍同步化是管理中的核心部分。

 

 

 

 

精益信息化模式将取代传统的粗放的生产模式，通过推拉结合实现快速响应。

 

实际上，我是从我支持的几个项目实践得到的感悟，看来将BPM+TOGAF作为精益管理的最新发展方向的理论落地时机已经成熟，我们应该迅速形成方案及案例分析，使咨询+ERP+精益MES的流程与软件落地高端，给客户带来整体价值！

 

• 新咨询的展望

 

企业是个整体，需要一个方法来全面的诊断分析，并不仅仅是梳理或规范业务流程与管理流程，而是，要有科学的具体的方法论和科学的工具来增加制造企业核心价值或竞争力。

 

我们不仅需要TOGAF的ADM、波特价值链流程协同、哈默的BPR流程优化，精益思想VSM价值流优化，而现在这些被分割了。把战略、战术、执行融合在一起，给制造企业提供一个可操作的方法，使得制造企业回归本质：交期的缩短和OTD、成本的降低、质量的高可靠性，并且库存周转加速，提高整个ROI回报，这才是制造企业需要的实在的东西。

缩短交期的咨询的具体方法：

精益生产方法：

通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动（一般占80%以上）即浪费。利用利特尔法则（提前期=存货数量*生产节拍）为精益生产的改善方向指明了道路。

1、通过搬运距离短，压缩转移批量

2、通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产。

3、通过看板让物料节拍流动起来，是原料、在制品、成品减少，并让生产顺序一致。

4、通过把内准备变为外准备，消除浪费，来缩短制造提前期。

5、通过快速换模SMED，减少准备时间，并能混合生产。

 

APS高级计划与排程方法：

通过APS高级计划排程，满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；实现快速排程并对需求变化做出快速反应。

1、通过有限能力自动设定生产排程到秒和分钟的动态提前期，改变无限能力的固定提前期为天的生产排程。可以有效的缩短生产交货期。

2、通过分割制造订单，缩短制造提前期。

3、通过分割工作使其分派到别的资源上，可以缩短制造提前期。

4、通过工序的接续方法，缩小批量，使各工序的工作重叠分派，由此，缩短了制造提前期，

5、通过设定前准备和后准备时间的连接点，来缩短制造提前期。

6、通过有效的作业人员的排程，来提高生产力，来缩短制造提前期。

7、通过对瓶颈中心的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配。提高生产力，来缩短制造提前期。

8、通过先进的约束优化算法，来优化生产过程，缩短了制造提前期。

SCM供应链方法：

价值交付点是供应链和需求链结合的另一个地方，指的是供应商满足客户需求链中需求的地方。将价值交付点往需求链的后端移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。

（1）、策略优化：

合并以规模化;分类并差异化策略;时间优化策略;标准化与信息共享;需求驱动;有效维持供应;风险分担布局与多层库存优化;模块化设计;延迟配置技术;供应链战略布置设计、仓储、运输优化.

（2）、精益供应链同步化：

循环供货（milk run）,VMI、CPFR如市场销售同步化,缩短从客户订单到交车为止的周期就可以顺利达成。也就是建立从接受订单到生产、交货为止合适的信息系统，消除生产及准备延误，改善销售公司交货业务等非常重要的活动。产品交付同步化,以按计划运输产品，实施准备。根据顺序计划提前订购选装件，可以避免产品准备等待，以便按计划进行准备作业。根据生产完成时间安排拖车及轮船的直接交货模式，可以大幅减少成品库存。通过这些活动缩短产品运输及准备周期，有效改善交货期。

（3）、信息技术优化：

通过先进的数学约束优化算法，来优化整个供应链过程，缩短了供应链交货周期，使用各类优化算法，优化(Optimization)是用系统的方法,在业务约束基础上,来改善计划或排程.优化的主要算法有:(1).数学规划(线性和混合整数规划),较适用于战略计划如网络选址,寻源等(2).启发式算法(约束理论或模拟仿真等),较适用于战术计划或运作计划.(3) .基因算法,适用于有大量的可能方案选择.

总之，当策略优化、精益同步化运作拓展到敏捷供应链的优化时，使整体供货周期缩短，通过整个端到端的供应链的协同，缩短交货期，快速响应客户需求

七、总结

企业架构、业务流程优化、精益价值流改善优化执行的三者融合重点应该是企业的整体和未来的目标而不是现在的问题。就好像在重新布置家时，会重点考虑改成什么样子，而不是记录局部和丢出去的垃圾。

正确的企业架构设计方法应该是由企业的高层管理者发起和推动，首先从讨论和设计企业业务架构开始，决定哪些能力是企业的战略重点，在企业的范围达成一致，然后再设计配套流程、组织、和IT系统。战略重点明确后，会使各个业务部门的管理者建立更清晰的目标、效率更高、效果更好。

 

 

参考资料：

 

TOGAF中国分会网站资料：http://www.tog.org.cn/

APS中国APSS协会网站资料:http://www.itapss.org

制慧网精益资料：www.1mfg.com

e-works 网站资料www.e-works.net

褚幼鸿博士TOGAF中国分会的金蝶微博资料

徐少春“IT如何支撑企业管理转型”PPT

沈敏“ERP+咨询”PPT

王叶忠“世界级架构  造就世界级企业”PPT

王含英“高级蓝图规划”PPT

蔡颖“铸就中国企业精益之道”PPT
于海澜《企业架构》东方出版社 2009

蔡颖 唐春明《精益实践与信息化》电子工业出版社 2009

Roger Sessions 《企业精简架构》机械工业出版社 2009

蔡颖 《APS走向实践》广东工业出版社 2007

王玉荣 彭辉 《流程管理》第二版 北京大学出版社 2008