2012，注定是一个不平常的年份，在经历了2011这个寒冬之年后，中国企业家们不得不开始反思过去激进的“战略”。所谓闭眼难见三春景，出水才看两腿泥，一些千亿级的企业，尝到2010年的甜头之后，都将自己未来5年内的目标订到2000亿，胜利的喜悦使得他们高估了自己的能力，飞得越高摔得越重。其实，这是中国企业发展的一个缩影，背后不但折射出国内不少企业家对前景的盲目乐观，仿佛企业已经颇具实力，也意味着规模的快速增长已经蒙蔽了我们企业家理智的双眼。战略对一个企业来说是至关重要的，但是我们的企业在战略形成时却显得有些草草了事，不是盲目效仿、尾随其他企业，就是拍拍脑门、想法荒谬。好的战略，不是一蹴而就的，战略形成既有其必然的元素，也有其偶然的原因，是偶然与必然共同创造了战略。

　　偶然与直觉

　　战略大师明茨伯格曾经指出，战略不一定来自事前的深思熟虑，也有可能在实践中逐步形成的。企业家对战略的一个误区，它是一种经过深思熟虑后才能形成的东西，必须先做出缜密的思考才能开始全面行动。但很多伟大的战略都是来自于不经意的偶然。国内的视频网站发展的如火如荼，但是大家可曾知道它的鼻祖—美国的视频网站YouTube，最初不过是利用上传视频的方式给各种好看的姑娘打分。这种简单便捷的操作方法胜过了任何视频播放器，很快这里便挤满了网友上传的视屏。发布视频吸引眼球以便分享广告收入成了其发展战略。Facebook这个具有划时代意义的公司创业之初也是一个偶然的机会，创始人扎克伯格在哈佛大学建立大学生的社交目录开始的。这就是美国企业所具有的创新精神，“偶然”战略成了企业成功中不可或缺的一部分。海豚浏览器，它的创业团队平均年龄只有25岁，但却开发出了极具硅谷风味的手机浏览器，被誉为迄今为止安卓上最大的成功案例之一。它的战略成功，也来自于一次不经意的饭局。2009年创业之初，六七人的团队在几个月内开发了上百个手机应用程序，很多都是想到一个点子就去做了，虽然这种普遍撒网的做法也让他们有了不少收入，但是一直没有找到好想法的他们一直没有重点培养的对象。直到一次吃饭看见一个老外点菜时因为不会中文掏出手机在上面画了一条鱼给服务员，脑子里偶然闪出一个想法，用画画的方式来输入网址，这个来自于偶然的想法使得它们拥有了一个与其他竞争对手差异化的战略。

　　一个工程师在他山地车的闸线上涂上了与戈尔特斯织物相同的聚合物。由于对其效果感到满意，它猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，吉他弦采用护肤油上油会使琴弦音高下降。虽然这个工程师主要工作是参与开发心脏植入装置，但是他决定用他的自娱时间来开发吉他弦项目。经过三年连续不断地试验，最终他带着志愿者发明了一种保持音调时间比原用琴弦长3倍的吉他弦。如今伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。难以想象一个医药部门会生产出最畅销的吉他弦。战略有时候来自于一种直觉。提及到直觉，总会有人认为它是琢磨不透、很难说清楚的。但是，直觉的产生往往也是人们对发展的一种判断方式，因为只有当对面临的问题具有相当丰富的经验时，直觉才往往可能产生，虽然说可能很难白纸黑字的整理成文，但是这种通过靠直觉意外建立起来的战略，往往也给企业带来巨大的成功。

　　必然与规划

　　有一句格言曾说，管理意味着向前看。很多人认为，远见如果不是管理的全部，至少也是管理的核心内容。但是我们真的具有预测未来的远见吗。企业家们的另一个误区就是战略是企业基于现在对未来的规划。很多企业喜欢预先设置好自己的路线，也就是通过预测，去规划好企业的发展路径。但是他们往往忽略了这样一个事实，既然我们在预测形势之时所采用的信息，不管是企业外部的宏观环境也好，企业内部组织也罢，都是历史数据，一切预测都是建立在环境与企业基于历史数据拟合的假设之上，在这样一个变化剧烈的外部环境中，在企业不断创新发展的前提下，假设显得是那么的苍白无力。况且，笔者认为，战略规划并不等于战略形成。战略形成先于战略规划，就像我们去企业做战略咨询项目一样，都是基于企业的领导人自己有了一定的想法，我们只不过是用一套逻辑和体系将它梳理、使之系统起来。如果一个在商界摸爬滚打的领导者自身在战略上都没有任何想法，仅仅寄希望于咨询公司等专业机构，看看麦肯锡在中国的一个个失败案例吧。心中没菜谱，又如何规划买菜做饭。

　　英特尔这个家喻户晓的世界芯片巨头，基于PC电脑的普及率和GDP的增长存在正相关的关系（这有何神秘，除非PC电脑市场完全饱和或者消失，否则这个前提总会发生）这个假设，一直致力于PC芯片的研发，在芯片的计算能力方面已经无人可及。但是，时代也跟英特开了一个玩笑，PC电脑市场没有饱和，也没有消失，但是随着手机、平板电脑等移动终端的异军突起，因特尔芯片的优势已经开始被动摇，商业史上最强大的联盟Wintel也开始土崩瓦解。一个名不见经传的小公司ARM，却把这个巨头逼得举步艰难。作为一个智能终端来讲，计算性能在这些领域变得不再那么重要，消费者宁愿牺牲一定的速度，也要避免风扇噪音、芯片发热以及体积的巨大等方面的困扰。 在像IT这种快速变革的行业中，“远见”似乎是一个极富有赌性的词汇，即便是企业有再强的财力以及知名的品牌也是如此。

　　绿城集团发展策略在房地产行业当中是相对较为激进的，当行业形势好的时候，它占尽了天时。2005年的房地产调控中，绿城就因为扩张太快，资金链几乎断裂，好在市场回暖终于让它躲过一劫。在2008年的调控中由于巨量存货的原因，在2009年楼市销售中占据了政策的东风，销售额超过450亿。但是高速发展背后掩盖了许多问题。面对2011年的绿城危机，宋卫平也曾坦言，自己千算万算可能出现的调控政策，最终还是没有料到会有“限购”这一狠招。中国的光伏行业也是哀歌遍野，行业中的标杆企业尚德正在度日如年，这与企业的战略规划有着密切的关系。2006年制定战略规划时正逢多晶硅价格暴涨之日，冲破了200美元/公斤，国内不少企业都开始投资上游硅料，但是信奉专业化生产与分工的施正荣选择了与上游生产商签订长期协议这种方式，协议价100美元/公斤。因为根据当时的预测，十年内多晶硅的价格不会低于这个价格，基于这个假设，战略规划中尚德还在上海建立了薄膜电池工厂，因为它会随多晶硅的涨价而水涨船高。但是后续的情况不容乐观，不少企业纷纷选择进入光伏这个正在蓬勃发展的朝阳行业，多晶硅的价格仅两年就开始暴跌，2011年更是跌到了50美元/公斤以下。并且，规划之外的欧债危机发生使得企业更是雪上加霜，人算不如天算用在这里真可谓是再合适不过了。

　　企业的发展过程，贯穿着偶然与必然。如果把企业战略发展的偶然现象都认为是必然的，无异于说企业发展的路径早已凌驾于一切外部事物之上，不受其影响，等于从另一侧面说明企业与命数有着必然的联系。战略之路不但需要领导者有一双善于发现机会的眼睛，看清偶然现象所昭示的必然，而且同时必须具备沉稳的心态，能够当机立断的应对必然现象中所突发的偶然。