作者：杨柳君

　　有人说，“无为”是管理的最高境界。

　　这种说法我不反对，但“无为”显然属于文化管理阶段。

　　在现今员工职业化程度普遍不高的企业里，“无为”是否代表了无所作为呢？

　　当然，如果您的企业属于有不低技术含量的“轻”公司，你们公司的人都受过良好的教育，他们的自我管理能力都相当强，你的企业当然可以无为而治。

　　因为对于这些人，是不能用“管”的。

　　但倘若，您的企业和绝大多数正常企业一样，员工素质参差不齐，你敢“无为”？

　　如果你采用“无为而治”的管理方式的话，我敢保证没过多久你就投降了，因为根本不具有可操作性，组织里很快会乱的一团糟，作为管理者的您每天要花大量的时间处理重复、低效的事务性事情。

　　这显然是时间管理的大忌。

　　企业规模扩大了，人多了，便需要“管理”，产生了管理者。

　　这些管理者为了方便管理，编制了很多的管理制度，还有工作流程，以此规范员工的行为。他们这样做的目的无疑是为了让组织更加高效。

　　但我们知道，一个企业的管理制度无论多么完善，工作流程无论多么详尽，总还有“灰色”地带，总有制度、流程顾及不到的地方。而很有可能在处理这些“灰色”地带时体现出的能力和工作品质，恰恰呈现了我们企业的组织精神。

　　对此，德鲁克告诉我们，“组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。显然，企业无法靠机械手段产生这样的结果。理论上，机械手段充其量只能完整无缺地保存能量，而不能创造能量。只有靠道德力量才有可能获得高于投入的产出。”

　　也就是说，组织里除了拥有完善的管理制度和流程外，我们更需要运用道德的力量。

　　这里出现了一个常常被提起却又常常被有意无意忽视的词，“道德”。

　　在很多情况下，我们都认为“道德”只可意会不可言传，良好的道德凭借的是个人良好的品格修养，“道德”只能靠每个人自觉，似乎说不清，道不明。

　　我们说管理者要有职业道德，我们说老师要有职业道德，我们说医生要有职业道德。

　　但这些道德究竟具体指的什么，很少有组织描述的很清楚，具有操作性。大部分组织都是将其描述的模棱两可，似有若无。

　　殊不知，这样的“道德”约束是无力量可言的。

　　德鲁克告诉我们，“道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践。是有形的行为，是每个人都看得到、可以实践和衡量的行为。”

　　我们不能再肤浅的以为谈“道德”就是要给员工“洗脑”了。

　　我们常常把“道德”视为说教，讲大道理，动之以情，晓之以理。是管理者对员工苦口婆心的劝诫、教导，我们很多企业的管理者在实际工作中，也采取了大量这样的说教行为，却发现收效甚微。

　　我们便以为是组织没招到道德“高尚”的员工，是招聘环节出了问题。

　　别想着去招到道德“高尚”的员工了，这种人有吗？可能有，但绝对不多。

　　我们不能要求每个人都是圣人，何况这世上本就没有圣人，每个人都是血肉之躯。

　　按照德鲁克的说法，“道德重要的在于实践，道德必须能够建立行为准则，是有形的行为，是每个人都看得到、可以实践和衡量的行为。”

　　因此，真正的“道德”必须建立清晰的行为准则。

　　对于一家企业来说，要建立道德的约束力量，确保健康的组织精神，必须用文字清晰的描述出企业所推崇的“道德”的具体行为是哪些？这些行为一定得是每个人都看得到的、可以实践和衡量的行为。

　　如此，谈“道德”才有意义。

　　管理需要的是具体、有形而清楚的实践。
 

作者：杨柳君@沟通、情商、领导力   

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