早晨，刚上到办公室，屁股还没坐下，就收到电话：
“你好，杜宇，你发给我的培训数据指标我已经收到了，但是怎么没有具体每门课的参与人数呢？”集团的培训主管。
杜宇十分清楚她说的什么指标，每个部门都开不少课，要算平均课时，还要给课程名称及参训人数，但集团却没有给子公司任何培训资金的支持，反而索取各种数据，所以也就敷衍着给了一些数据，并不太认真，但是把管理人员、操作人员、技术人员三大类的人均培训课时这个结果性的数据给到。
“数据是有的，但是我没放进去，各个部门都有好多课程，而且以培训记录表的形式给我的，要是我再汇总，还真不知道要花多长时间”，杜宇的抵制情绪显然。
在集团没有监管基地的培训数据以前，培训全部是自己做，如何界定培训人员、培训课时，部门级的培训体系如何建立等，忙的红红火火。后来集团突然要各个基地上报培训数据，而且数月之内制度数易其稿，集团制度的权威性受到很大的挑战。自从“中央”接管合肥的培训数据，集团出培训管理制度，监管个子公司数据，一竿子插到底，子公司反而没有觉得不是为自己在工作，每个月到期的目标是把集团的培训数据凑齐。
“现在要是你们不做这个统计，那么这些人均课时又是怎么算出来的？”集团培训主管对杜宇提出了质疑。
“我们并不是没有培训数据，只是没有统计出来，现在我们一线员工1000多人，给这么多人做培训数据，工作量很大。”杜宇解释道。
杜宇一直觉得集团的培训管理方式有问题，人均3课时的KPI指标，把公司的一线作业员纳入，这样做的话是很不现实的，等于逼着各个子公司做假数据，杜宇也和其他几家子公司培训专员做了沟通，大家的意见是一致的。
两人沟通不畅，双双失望挂了电话。
杜宇坐到电脑边，准备自己的工作，可没过多久就收到一封告状邮件，发给杜宇以及杜宇的上级李经理，抄送给集团人力资源总监和集团培训经理：
李经理：
6月份合肥基地的人均课时，管理类达到人均6.6H；技术类达到3.8H；操作类达到3.6H，都超过人均2H的标准，且达成情况非常好。
但我有如下疑问，
1）在人均课时数据来源的“培训内容”汇总中，没有每次培训的参训人数，我得到的回复是，HR没有参训人数这个数据。如果HR没有拿到参训人数，那累计课时是怎么来的？
2）在统计这个数据的过程中，各部门并不需要提供HR签到表、培训记录等证明，由HR结合日常稽核情况和月底资料完整情况来审核，只需要各部门的累计课时电子档数据。如果没有HR审核这一关，人均课时这个数据，会不会变成各部门自己说了算的数据？
这封邮件彻底激怒里杜宇，立马抓起电话，正要拨通，准备大战一场，可立即在心理就收到告诫：“盛怒不理事”，自己在暴怒之下必然会暴露自己的弱点，稍微深呼吸几口气，坐下来，平心静气，气定神闲拟起了邮件：
你好！
非常感谢对合肥培训工作的支持，对数据中的疑问我做如下汇报：
1、合肥基地2012年6月份培训详细记录见附件，可以查到员工在什么时间、由谁做某项主题多少课时的培训明细，数据客观，有邮件记录，统计具体人数确实没有给到；
2、 根据HFC-HR-06《培训管理制度》8.8“员工培训档案表由部门负责建立并归档保存，每年年底由人力资源部保存”，目前培训纸质签到表由部门保存，人力资源部定期抽查；
3、合肥基地培训亦有做的不到位的地方。昨天已经拟定《内训师管理规定》，制定合肥基地启动内训师的推进方案，计划已发，合肥基地一直十分关注生产部培训的启动，正在努力，也希望集团能给予更多的指导和支持；
4、人均3课时/月的KPI指标很容易达成，但是要证明1500人完成3课时/月，却是复杂的过程。
杜宇的邮件拟的不卑不亢，以客观事实回复的她的质疑，同时又搬出SOP的具体条款，反驳的有理有据，最后也提出了近期的开展方式，同时也委婉的建议了集团的培训制度的不可行。
邮件你好之后，杜宇又发给自己的老大审核了一次，确定无误之后，全部回复。
早晨的邮件风波，算是处理完了，惊魂未定，杜宇觉得这也并不是根本解决之道，能不能给集团那边提出自己的见解，上级领导不是鼓励“逐级汇报，但可以越级建议”嘛，本着“提出意见的同时，也要提解决问题的方法”，杜宇进一步拟了集团培训的角色定位以及如何启动的方案。
集团培训部的主要职责：
1、制定年度人才发展计划；
2、制定集团培训制度、推广培训制度；
3、提取各基地培训资金自己并妥善管理；
4、根据集团人才发展计划，协助各子公司建立人才发展计划；
5、审核各子公司培训计划、执行方案，并按预算拨付资金；
6、收集各子公司培训评估报告，监督培训资金使用；
7、组织各子公司培训课程交流；
8、收集各子公司培训KPI数据。
杜宇把集团培训的主要职责定位在咨询、支持、监控部门，更多的是支持各个基地完成培训项目，但不是像现在这样一竿子插到底。
对于集团以前培训制度的人员和课时界定内容做了如下建议：
1、根据职位族的划分，一线员工（除去班组长）不纳入公司KPI人均课时考核指标（一线员工现在每月的劳动技能竞赛相当于培训），另外行政部的保安、保洁、司机，物流部的叉车员、仓库搬运员等均不纳入；
2、人均课时的界定：1）部门经理的培训；2）内训师的培训；3）走完PDCA流程的培训纳入。
因为公司当前是鼓励部门经理给本部门员工培训，所以讲部门经理纳入“当然讲师”，正好契合了这个目的；另外集团要着手各子公司内训师队伍的建立上，解决内训师的讲师课时费问题。
理论的研究追求完美性，实践的推行追求可行性。因此此制度的制定，主要是追求可行性，是在充分分析整个公司行情低迷的情况作出的培训可行性决策。