“请问领导，您是来协助我、帮助我达成目标的？还是只会要求绩效、被动的接受我们咨询的？”如果一位部门主管在绩效面谈时被部属问到这样尖锐的问题时，他会怎 么回答？在企业中部属有岗位绩效压力，他们心里当然希望的是公司主管能协助自己、帮助自己成功达成公司交付的目标，一位称职的部门主管行为应该要以帮助部 属达成目标、甚至超越目标为最高指导原则，但身为一位部门主管，要如何在企业赋予的管理角色与所辖部属的期望之间取得平衡呢？

 

训练即管理，管理即训练

训 练即管理，管理即训练。这是什么意思呢？对许多公司来说，他们认为管理者就是决策者，如老总、部长、经理、主任所要做的事，而训练呢，这是培训部、人事 部，也就是人力资源所需负担的责任。所以阶层越高的管理者就越不认为自己该负有什么训练之责，也不做什么和训练有关的事。

 

但 单就企业各部门而言，经理与主任，正如他们的职称所显示的，是位于管理阶层，这是绝对要负起训练所辖部门成员的责任。当然除了工作上实际所要负担的责任 外，管理阶层的主管也都必须要有一种心态，那就是对于他所管辖的部门，要如何来影响其体质和规模，最直接的方式莫过于训练——以此方式来确保其部门所有的 成员具备了工作上所需要的知识(K,Knowledge)、态度(A,Attitude)、技巧(S,Skill)、习惯(H,Habit)、诚实(I,Integrity)、专业(P,Professionalism)，来有效的做好他们的工作。

 

当然，一位部门主管必须对一些传统的管理功能负起责任，诸如为获取绩效所该做的计划、组织、指导、监控等。但是无论如何，部门主管是不能将其在训练上所要扮演的角色与其他另外的角色分离开来的。在企业各部门的营运中，称职的管理者主要的工作就是运作两件事：目标管理(MBO,Managing by objectives)和目标训练(TBO,Training by objectives)。唯有有效的训练方能创造出好的开始，而优质的绩效展现则是训练的效果展现。

 

目标管理和目标训练

在企业中，一个优秀的部门绝对是依据目标管理来运作的，目标管理让我们把整个组织的注意力、资源、精力、对组织的效率评估都集中在既定目标的达成上。

 

目标管理所要问的问题是：

-        你目前身在何处？

-        你的方向在哪里？

-        你要如何达成目标？

-        要如何知道你是否已达成目标？

而目标训练强调的也是这几个问题。部门主管是由一个训练讲师/经理/督导的角度来运作目标训练。

1.你目前在何处？          =现况分析：部属的K.A.S.H.I.P够强吗？

2.你的方向在哪里？        =定出目标：部属该学些什么呢？

第1和第2的差距        =训练的需要：部属学习的需求有多大呢？

               3.你要如何达成目标？      =作出计划：那需要做哪些训练呢？

               4.要如何知道你是否达到目标？=督导&评估：如此成功的机会有多大呢？

 

目标训练的几个要点：

A．               训练需求的诊断：诊 断意味着探究，即透过诊断来衡量部属在知识、心态、技巧、习惯、诚信和专业涵养的健康状况。诊断帮助我们回答了一个问题，就是：这位部属好吗？他在职场上 的表现是否符合公司对他的期望？诊断的结果展现可能是正向的，也可能是负向的。正向的结果表示这位部属具备了高标准的知识、心态、技巧、习惯、诚信和专业 涵养，负面结果则显示出这位部属的表现不佳，而其K.A.S.H.I.P的监视结果亦不令人满意。

 

针对训练需求的诊断我们还必须考虑以下几点：

a．   业绩的考核。该部属是否已达成或超越其个人的绩效目标

b．   作业、项目、内部测验成绩的考核。该名部属的表现是有符合期望吗？

c．    必须很详实的找出问题点为何？造成该问题的可能原因为何？

 

其实有相当多的工具帮助部门主管来诊断部属的训练需求，例如：

a．   个人的绩效记录、工作报告

b．   部属每周的工作计划表

c．    每周固定时间的辅导面谈

d．   摄影机前的角色扮演

e．   和部属一起共同实际工作

 

诊 断在训练需求上是一个持续性的过程，一位有效率的部门主管要有像医生一样的思维和行动，对任何征兆必须随时保持警觉，而诊断真正的目的是要防范问题发生于 未然。若一个问题发生了，部门主管就应该去尝试找出发生的原因和可能的解决办法，以及用什么方法可以预防问题的在次发生。

 

B．               训练目标的设立：当部门主管决定哪些特定的绩效目标或工作目标是必须要达成的，在整个部门的目标管理中，就必须先要有一个有效的训练目标。有效的训练目标必须有的特质，就是SMART，也就是说目标应该是：

Specific（明确的）：清楚明确的说出要达到什么

Measurable（可衡量的）：可以用数据做客观衡量

Attainable（可达成的）：是合理且可达成的目标

Results specific（结果很明确的）：业绩的展现可以很明确的说出

Time specific（时间很明确的）：什么期限、时间内可以完成目标

 

所有的训练目标都应在书面上清楚的约定，才能让相关者就该项训练有一个明确的了解，就是该完成什么，并且也能将训练的内容以及将来要如何作考核与评量留下完成的记录规范。一个符合SMART原则的训练目标就是要把每一个相关者所扮演的角色与职责界定的很清楚。

 

SMART训练目标范例：

1.               在完成《客户开发技巧》课程一周后，陈姓营销专员将可以在10次客户电话约访中至少排定3个客户访谈。

2.               在完成《客户贡献分析与关系管理》课程后，林姓营销专员将：

ü   能够正确无误的挑选出准客户名单

ü   每周至少可以挑选出15个准客户名单

ü   能够把拿到的准客户名单纳入每周工作计划

ü   在本季工作结束前，林姓营销专员的业务至少有50%是来自高贡献度客户名单

3.               在完成《客户需求分析与保险规划》课程后，运用销售说明系统，黄姓营销专员每周能完成十次以上的需求销售说明面谈。在他本季结束前，每个月平均可以拿到6个案子，而且每月的业绩达成业绩目标160%

4.               利用公司核准的DM，蔡姓营销专员每月寄出至少20封DM给设定目标市场中的准客户，在信件寄出后两周内，蔡姓营销专员会通过电话与那些客户逐一联系，希望能从当中安排到每周五位准客户访谈，同时从每周寄出的DM中得到两位推荐名单。从开始寄DM的三个月内，蔡姓营销专员每周至少可以完成两件案子或相当于40%的月销售业绩。

 

C．                训练计划的拟定：明确的订出要如何来达到训练目标、要运用哪些训练活动来达到具体的K.A.S.H.I.P目标。

1.        由谁来做些什么？谁负责什么？该名营销专员要做些什么？部门主管要做些什么？

2.        那要怎么做？要用哪种训练的方式来做？

3.        要什么时候做？这是短期的训练吗？或者需要更长一点的时间？可以安排在单位持续进行的晨会夕会中做或是需要额外安排课程？

4.        要用哪种训练方法？为什么？

5.        训练成效将如何来评估？传统的测验方式可以用来了解知识的程度，角色扮演可以测试技巧的部分，当然最能显示出训练成效的证明是提升的业绩和服务的活动成果。

 

D．               训练的督导和评估

1.        将如何督导和辅导这个训练？这个督导必须持续进行并且巨细靡遗。

2.        什么时候？隔多久做训练的督导？

3.        训练的成效要如何评估？在企业部门营运中，对训练成效的评估最终还是以经过训练后所实际做到的绩效、服务和活动为依据，来决定训练成效究竟如何。

4.        可用来评估训练成效的方法有：

ü   训练课程的作业和测验

ü   由部门主管对所辖部属做口头测验，以问答方式来了解部属由训练课程中学到什么

ü   以角色扮演的方式了解所辖部属学到什么新技巧或是改进了哪方面的技巧

ü   由部门主管透过一起实际工作来观察该名部属是如何将所学到的新K.A.S.H.I.P或提升既有的K.A.S.H.I.P运用到实际工作上

ü   提升的活动成绩和工作绩效以及工作表现绝对是用来评估整个训练成效的最终依据。

 

文章摘自涛涛国际月刊《涛光养慧》，转载请注明出处，作者：黄海洋