从前，北欧冰岛某镇上有AB两家渔夫，每家都有兄弟三人，都靠打鱼贩鱼为生。两家虽然竞争激烈，但由于鱼肉极受镇民欢迎，倒也都能丰衣足食。

　　好景不长，镇民逐渐吃腻了鱼肉，两家经营惨淡。无奈，请教智者，智者口吐一字：“分！”

　　两家不解，但仍依言分家，按照几兄弟特长，由专人负责捕鱼、运输和销售。于是，捕鱼的技术越练越精，不仅捕鱼，还开始根据顾客口味搞起了网箱繁殖；运输的流程越来越顺，不仅运鱼，还兼顾搞起了物流；销售的渠道越来越广，不仅零售，还为镇上餐馆供应鱼鲜。A家这边捕鱼技术好，打到的都是好品种，B家这边善于储藏和运输，发到卖家手中时，鱼还是活蹦乱跳。

　　两家各有优势，在镇上越斗越凶。自家兄弟生意越做越大，但也有不和，捕鱼养鱼的埋怨运费贵，卖鱼的埋怨批发价高……激烈之时，居然大打出手。于是再次请教智者，智者依旧口吐一字：“合！”

　　两家依旧不解，但仍依言开始合作，两家各有所长，各司其职，发现居然能把好品种的鱼运到各地卖大价钱。事后分账，果然都是获利喜人。

　　智者一分一合的点拨，竟然神奇地破解了AB两家几十年的死局。其中奥妙何在？原因就是一分一合之间，两家原来各自的“价值链（Value chain）”被分解、编织为了“价值网（Value net）”。

　　从价值链到价值网

　　 “一分”，AB两家将自家的“企业”拆分成生产、运输和销售三种独立核算的单位，结果是兄弟几人业务能力越做越强，市场空间越做越大，自然不再看市场的脸色吃饭。因为他们分解了各自封闭的价值链，使价值链分解为一个个小单元。一方面，使每个单元能够独立深耕，纵深打造核心能力，另一方面，使每个单元能够直接接受市场信号，开拓更广阔的市场。

　　“一合”，将对立的两家和自家分户的兄弟连接在了一起，编制了一张威力无穷的大网。

　　未合作前，AB两家都是“埋头生产”，大家的视野都局限在镇上的小市场，两家之间，甚至自家分户的兄弟之间，都属于零和博弈，即一方的收益必然是另一方的损失。各方在一个狭小的格局内斗得不亦乐乎，自然进入了恶性竞争的死局。

　　合作之后，两家开始“抬头生产”，以市场需求为信号，齐心协力开拓无限的大市场，这就倡导了“共赢”。换句话说，这是主张大家“走出去”，为网络创造利益的“增量”，而不是“窝里斗”，压榨彼此利益的“存量”。市场本来无边界，边界只是各自能力所约束的，因此当大家联合起来形成能力的突破时，自然可以赢得更加广阔的盈利空间。即使当中仍有竞争和矛盾存在，但已然从低层次的“零和博弈”转为更高级的“正和博弈”，摆脱了你死我活的困局。

　　现实中，看清了新竞争规则的企业纷纷开始从“大而全”走向了“归核”。思科将网络设备和技术的研究开发作为核心业务，而将大多数制造业务外包给40多家供应商，供应商不仅完成了所有的组件生产和90%的局部装配工作，还承担了55%的总装任务。韩国仁川机场自开航以来就一直坚持做“管理型”机场，利用800多名员工管理了37个业务领域约35000多名外包员工，结果在盈利能力和品牌价值方面取得了巨大成功。

　　近年来，更多看清了新竞争规则的企业也纷纷从“单打独斗”走向了“抱团发展”，甚至原来的死对头也摇身一变成为了好朋友。雷诺日产联盟和戴姆勒原来是汽车市场上的对手，但由于双方在不同级别发动机上的优势，双方于2010年4月缔结了“竞争性战略联盟”。合作后，戴姆勒将有机会采用雷诺引以为傲的高燃油经济性、低污染排放的小型发动机和成功的小型车平台，如大名鼎鼎的P1/ B平台，这使其得以摆脱在小型车市场上遭遇到困境。而双方的战略合作伙伴关系延伸至大排量发动机的领域，也能有力助推雷诺和日产进军过去并不成功的高级汽车市场，如日产的英菲尼迪品牌可能使用来自AMG的动力单元。除此以外，双方还将进行采购平台共享以及联合研发。业界普遍评价，两方的资源互补，合作可以开拓更大的市场空间，堪称“天作之合”。

　　新竞争和价值网的本质

　　新竞争的基本元素是“竞合（Co-operation）”，这一概念在20世纪90年代中期由耶鲁管理学院的内勒巴夫和哈佛商学院布兰登伯格提出后，受到商业实践界的高度重视。但有了竞合的世界并不一定是新竞争和价值网的世界，新竞争和价值网的本质在于以四通八达的网络联系出来的“超级竞合”。这样一个世界里，只要存在盈利的可能，网络中的任何两个单元都可以连接起来，进行合作。而这种联系形成的力量，就不是一种价值链时代每个单元按照顺序加成的价值提升，而是一种以网络“乘数效应”为规律的，呈几何级数增长的价值爆发。形象来说，如果说价值链是手雷，价值网就好比原子弹。

　　举例来说，原来的封闭式价值链中，一家企业只能依靠自己的营销渠道在有限的范围内销售产品，如果觊觎其他市场，但自己的营销渠道又不成熟，那没有办法，即使产品出色，也只有自认倒霉，因为其他市场上的成熟渠道是包裹在其他生产企业的价值链中的。此时，他们要做的就只能是慢慢培养自己的营销渠道，这就是价值链上顺序加成的价值提升，即只能在自己的价值链上增加价值才能获得回报。

　　而现在呢？开放的价值网中出色的产品可以随意寻找合作的营销渠道商，一方面，有的渠道商已经从原有的整体价值链中分解出来了，另一方面，即使有的渠道商仍然包裹在生产企业的整体价值链中，那也没有关系，只要存在更大的利润空间，竞争对手也可以合作。此时，他们就可以选择不同的合作者，而不一定非要身体力行地建立渠道，而产品的价值也就可以通过不同的合作者向外辐射，形成价值爆发。

　　有意思的是，当前汽车业世爵萨博进入中国市场的案例就正好反映了这两种情况。萨博意图进入中国市场，但苦于营销无力，华泰汽车同为汽车制造商却愿意奉献渠道，进行合作。但萨博拥有的远不止这一种选择，在华泰宣布“闪婚”后，萨博马上转身投入了中国最大汽车经销商集团庞大汽贸的怀抱，“闪婚”变成了“闪离”，华泰沦为业界笑柄。试想，若在价值链的模式下，萨博又怎会拥有如此潇洒的身姿？

　　更可怕的是，这种爆发不是一个生产企业向多个营销企业的“点对多”模式，而是多个“生产企业”向多个营销企业的“多对多”模式。而联系远远不止发生在生产和营销两个环节之间，研发、生产、营销、物流、售后……所有的环节之间都是“多对多”的联系，而解构后的价值链，单单只对生产就可能又再次分解为了数十个环节和企业。如此看来，无数个环节的“多对多”似乎让价值爆发变得没有了极限！

　　外行看热闹，内行看门道。当下，很多人都能意识到“共赢”的意义，就好比人人都知道“两点之间直线段最短”的公理，但很多人并未理解到这种“共赢”改变了竞争格局，形成了“新竞争”的时代，就好比很多人并不了解解析几何。解析几何的庞大体系源于几个简单公理，而新竞争的时代，价值网的模式，也正是源于无数个以“共赢”为理念的“正和博弈”联系。

　　价值网该怎么玩？

　　编织“价值网”的确可以使企业深耕能力，降低成本，分散风险，拓展市场和增加收益，但现实中，“价值网”绝非唾手可得，企业在决策时也不会总有智者点拨。我们还需要知道，一家“大而全”的企业若想要自我分解，组建价值网，究竟该怎样玩？

　　第一，企业应该自我盘点，分解自身价值链，确保“舵手”地位。这意味着企业应该清楚自己的核心竞争力所在，换句话说，企业应该知道自己的哪块业务是可以持续获得丰厚盈利的，这也意味着就该项能力而言，市场上没有其他企业有能力可以形成替代。由此，企业可以在网络中充当“舵手”，获得最终产品的控制权，保证在价值网中获得最大的收益。

　　一般来说，企业容易走入的误区是把核心技术外包出去，而仅仅保留品牌。事实上，大多数行业中，依靠品牌维持的地位是脆弱的，支持品牌的还是有关产品本身的核心技术。因此，企业应该保持对于核心技术的占有。但是，如果同时存在多项核心技术，企业则应该保留最为关键且最有能力驾驭的部分。因为，如果将核心技术保留过多，企业会因为研发投入上的限制而使得核心技术无法同步更新，反而将优势变成了劣势。

　　这里，我们可以回想一个有趣的事情，IBM为了占领PC市场而启动了使其大获成功的“象棋计划（Project Chess）”，但这也使得其外包了电脑芯片业务，造就了摩尔和Intel的成功。眼见Intel的强势，甚至有顾客拒绝使用非Intel芯片的电脑，IBM是否会有点失落（但正如我们所言，这似乎也是不可避免）？

　　第二，“舵手”应该为自己和外包商之间建立良好的沟通渠道，保证价值链“松而不散”。交流的形式有两类：一方面，由“舵手”收集、分析和传递市场对于最终产品的反馈信息；另一方面，由成员相互之间进行有关产品技术的自由交流。

　　交流的形式也可以分为正式和非正式。正式的交流如丰田公司价值网的供应商协会、管理咨询部、志愿学习小组、企业间雇员流动等。非正式的交流如硅谷网络中的“3C定律”，即咖啡时间、沟通和创意交流。这些交流形式对于优化最终产品和挖掘市场需求都有重要意义。

　　第三，“舵手”应该设计出有效的竞争机制，确保网络的“活力”。为确保最终产品产出的稳定，网络的某一单元不能仅由一个成员企业承包，而是应该有实力相当的数家企业进行竞争。这样可以在竞争中获得低价，也避免了被承包商利用自己的不可替代性敲竹杠的可能。就这点来说，香港机场货运的特许经营权就不止发包给了一家企业，并且双方的合同还约定，在特许经营保护期届满后，会引入更多的承包商。

　　第四，“舵手”应该设计出合理的激励制度，确保网络的“粘性”。“舵手”掌握了网络最终产品的控制权，它就有了对网络创造的收益进行再分配的权力和义务。由于网络的成员企业变得越来越小,它们有条件纵深打造自己的核心能力，也有条件与舵手以外的企业进行合作，这是“舵手”无法阻止的。但为了确保成员企业在承包时为网络投入优质资源，“舵手”应该激励网络成员为网络进行只能用于网络的投入（在其逃离网络后就不再具有价值），因此，网络成员才会死心塌地地附属于网络。例如，富士康在作为全包商（turn-key企业）长期为苹果代工的工程中，研发了关于iPhone和iPad等产品部件的一些专利，这些专利脱离了苹果的产品，短时间内是很难变现价值的，所以苹果和富士康的合作会越走越深入。

　　当然，价值网也并非万能模式。例如，对于某些产品品质极其敏感的行业，如当下的乳品业，外包供应单元的结果就很有可能是影响产品品质，并带来毁灭性的打击。另外，对于一些整合本身能够带来核心价值的企业，价值网的实施也要慎重，如Zara，就是将设计、制造、物流到终端零售整条价值链都由自己做，但这样却使成衣的设计到上柜时间压缩为12天，远远低于国际品牌的120天。再有，就是一些初生的行业，此时，本来就是依靠规模制胜，价值链上每个单元都是丰厚利润的来源，况且每个单元也缺乏成熟的外包市场供应产品或服务，与其盲目外包，不如“先圈地，再分家”。

　　尽管存在诸多限制，但我们应该清楚，只要产品品质能够被有效检验，只要外包市场的能力能够满足产品的价值诉求，只要产业走向成熟的一天，价值网模式始终会因为其固有的优势而占据商业竞争的舞台！

　　文/穆胜 重庆大学管理学博士

　　发表于《周末画报（财富版）》2011年某期。