引子

这两年，关于企业资金链断裂、老板跑路或想不开的消息屡见报端，其中不乏一些曾经小有名气的企业。“湛江糖王自杀，负债10亿元”，“江苏不锈钢巨头神秘死亡，传因负债”， “山西亿万富翁死亡，遗书称无力偿还债务”，看着这些本该是社会中坚力量的人在这条路上前仆后继地倒下，禁不住让人扼腕叹息。

归结这些悲剧的原因，除了心理压力过大、工作长期疲劳等原因外，其中有一类是这样的：老板把企业当成了取款机，赚的钱拿去做“赚钱更快更多”的金融投资，比如炒楼、炒股、炒金银、炒期货、甚至炒绿豆、姜、蒜、药材等等。带了满车金银珠宝，本来想过去以小博大、做个一夜暴富的好梦，结果却在半路中了埋伏，被更大的炒家们，诸如银行、基金、风险投资、财团、庄家等机构一网打尽。运气好的还能留个包裹，运气不好的则被洗劫一空。两手空空这么回来，外无钱对客户、供应商，内无颜对家人朋友，一生心血毁于一旦，不少人索性走上了不归路。

还有一类，如有人评价山西的赵恩龙：“他陷入了盲目重型化、多元化的陷阱，乱投资，几个主要企业互不关联，且大多处于宏观调控范畴，所以资金链断了”。盲目多元化的一个恶果就是：要在新领域赢利需要前期一定时间的投入和培育、而缺乏对原有领域的投入和关注则可能导致企业收入不稳定，无法为新领域提供稳定保障。为了多边照顾，企业必须不断地拆东墙补西墙，在中国目前不成熟的经济环境中、政策多变的宏观形势下，企业很难预料到在什么时间需要多少投入，一旦其中某一行业形势出现大的调整，企业本来就勉为其难的抛接球游戏就会瞬间崩盘，纷纷落地。

但我们应当注意到，这两类原因有一点是相同的：就是在两种情况下，企业都赚了钱，然后又都忽略了自己的“老本行”，进入了新的领域，在新领域亏了钱以后，无力回天，遂走上绝路。---显而易见，老板们要不是对自己的企业太有信心，要不就是太没有信心。

我们就回到最基本的问题：企业该怎么赚钱，是四下游击还是集中兵力；企业赚了钱，应该怎么花；企业缺了钱，该去哪里找？

笔者的建议是：企业应该集中资源在一个产业里，通过做通、做透产业来获取长期收益；如果赚了钱，就让这钱用做“产业资本”来花，不要拿去做“金融资本”；如果缺了钱，尽量去找“产业资本”来借，不要总是找“金融资本”。

案例      

我们以圣象地板的成长为例来说明这个建议的可行性与做法。

圣象集团成立于1995年，总部位于上海，现在是中国最大的木地板企业。2009年，据世界品牌实验室最新数据发布，圣象品牌价值增至78.15亿，排名“中国品牌500强”第90位，连续6年蝉联建材行业榜首。作为一家成立不过区区十几年的企业，圣象能取得这样的成就，殊为不易，也可以给人不少启示。

1.         圣象起步。关于怎么赚钱：赚慢钱不赚快钱，不做代理和OEM，做品牌和市场。

圣象不是从给欧美企业做OEM和产品代理起步的，而是起步于反向OEM，即把把生产环节外包给欧洲厂家，由其提供产品贴上自己的品牌来卖，企业则专注于在国内经营品牌、开拓市场。

这在当时是令人大跌眼镜的选择，做OEM和产品代理，风险小又有稳定的钱赚，干嘛要冒这么大险，用一个刚成立的中国品牌，来承载欧洲产品的高额成本。

圣象的理由是，要在中国长期发展，通过做出一个国内行业领先的企业来赚钱，眼前这种看似风险最高的路子，实际才是成本最低的路子。因为OEM的微薄利润率不可能支持一家公司为未来发展提供足够的投入，而借用或者代理国外的品牌，在未来企业逐渐成熟之后，也很可能成为公司发展的一个潜在的雷区。如果达不成目标，无论过程怎样顺利、怎样不需要投入，生意最终都是失败的，而失败本身，才是最大的成本。

2.         圣象成长。关于怎么花钱：把钱花在刀刃上，给消费者创造更好的选择理由。

确定了反向OEM的路子以后，圣象便专注于品牌的树立和市场的开拓。

首先是营销模式的改变。

在欧美国家，由于相关产业比较成熟，地板往往是由建筑公司的采购人员和专业设计师进行购买，故而地板企业在产品设计、性能、创新上大力竞争，而很少直接面对终端消费者。但在中国，“高速发展的房地产业源源不断地将大量未经装潢的毛坯房送到毫无装修经验的消费者手中，逼迫消费者不得不在三个月内速成为一个油漆、石灰和地板的专家，这种压力传递到地板企业头上，希望获得消费者信任的企业，不得不研究如何在20分钟之内把消费者培养成精通地板知识的专家。”

经营团队决定把圣象地板的定位改成消费品牌，以家庭用户为目标进行，而非欧美的企业客户定位。铺天盖地的广告和促销活动随之而来，分布于全国的专卖店也陆续开张。钱花对地方了，效果是明显的。十年间建立起的遍布全国一、二、三级城市的2600多家专卖店、2万多名员工，使从第一年开始，圣象就成为地板行业市场占有率最高的品牌，占据品牌地板市场10%的份额，至今已连续十多年年无人超越。

其次是服务水平的跟进。

在整个地板环节中安装环境是非常重要的，安装稍稍有不慎就会引起质量问题，包括地面平不平，安装环节中预留缝露得好不好等问题，都会影响消费者的体验和选择。而且对于装修企业而言，不同厂家的铺设工艺不同，也给他们的工程管理造成了麻烦。所以在木地板行业中，一直都有“三分质量，七分铺装”的说法，安装这个环节非常重要。据木地板行业协会的调查显示，木地板投诉纠纷的原因，40%以上是铺设施工水平所致。

正因如此，圣象在遍布全国的营销网点之上，还建立了庞大的铺装服务体系。圣象在全国的2万多名员工中，有一半以上是专业的售后服务人员，通过完整的服务流程设计，为消费者提供专业铺设施工服务。通过提供整体的配套服务，解决了地板产品从安装到后期保养等一系列的服务难题，极大地缓解了消费者的后顾之忧，也给消费者提供了更多的选择理由。

最后是加大相关的研发投入。

圣象的主打产品不是基于稀缺资源硬木做成的独体实木地板，而是基于可再生的人工速生林作出的复合类地板。这类产品虽然在资源节约方面具有显著优势，但也有消费者担心其甲醛释放的问题。圣象的应对措施是：以比国标更严格的标准来要求自己，早在2004年，圣象集团便斥资4亿，率先主动提高产品的健康级别——从E1升级到E0，并使绝大多数系列产品达到E0健康标准。2010年，圣象强化木地板由于符合日本农林JAS标准，达到F4星标准，因此获得了国家标准委员会颁发的采用先进国际标准标志证书，据媒体报道，这是目前地板行业首家获得采标通过的企业和品牌。

在海外市场方面，因为不同地区对木地板的消费习惯差异很大，圣象为了适应海外市场的产异化消费需求，还在欧洲、美洲、印度等地设立了研发中心与信息中心，以借地利之便制定不同市场策略。

另外，圣象还投巨资进军了地板的基础性研究以获得核心技术的突破，圣象在接受采访时说“专门成立了研发中心，并为此付出了较大投入。我们新建了一个研发大楼，设有一个独立的实验室和一个独立的实验工厂。这个实验工厂的设备都是1比1的，就是正常的生产设备。这在国内的企业中应该是不多见的。”

3.         圣象突破。关于怎么借钱：借助产业资本，打通产业链和走向国际化。

企业发展到一定阶段，总要寻求突破。圣象的突破方向，一是向产业链上游进行，进军高密度板、人造板产业和速生林基地；二是向国际进军，寻求市场容量上的突破。

地板行业是典型的资源性行业，在强调绿色环保、能源节约的大形势下，掌握充沛的林业资源对于在竞争胜出作用重大。但以圣象自身的实力来做这件事，则又明显力不从心。

当时有两种选择摆在圣象面前，一是金融机构、银行机构提供贷款；另外一种是产业形式的合作，就是找一个愿意在上游做投资的企业。圣象选择了后者——大亚科技股份有限公司。选择的原因，如圣象副总裁接受媒体采访时所称：“我们更青睐于产业资本。特别是林产工业或者地板行业，它是一个资源性行业，资源性的行业在利用短期内所获取高额的回报是很难的，它一定要有一个长期的发展规划，或者说我们整个产业链的打造是需要时间的。所以说，资源性的行业与产业资本的合作将更有利于整个行业的发展和企业的发展；与金融资本的贸然结合，可能会面临着目标与方向不合拍的风险，甚至走向极端。”

整合完成后，大亚集团和圣象集团对上游做了大量投资，现在变成国内最大的人造板集团，将整个上游产业牢牢把控，使整条产业链更稳健了。上游资源的紧密合作使圣象木地板业务获得了快速发展的营养。公司先后通过掌握国内150万亩速生林、并在俄罗斯建立原材料采购基地、在非洲合作获得大片原始森林资源等措施，形成了年产4000万平方米以上亚洲最大的木地板生产基地，打造一条原料-加工-研发-生产-销售-物流-服务的完整产业链，极大地增强了企业的竞争力。

在国际化方面，圣象同样是通过产业合作来“借”，不过这次借的不是钱，而是“势”。2005年和2007年，圣象分别和国际地板巨头瑞典品牌康树和美国品牌安德森建立战略合作关系，合作给圣象带来了国际水准的技术、管理系统、全球供应链乃至对全球市场的深入理解。

小结

从今天来看，圣象的不少举措已经是再自然不过了，大家都认为理所当然。但在当时，圣象首次践行这些行为的时候：在它愿意把钱花在建立那样一支庞大的安装维修队伍的时候，在它投巨资搞研发的时候，在它去做速生林的时候……企业完全有更好的选择，比如把钱拿去炒楼炒股赚快钱，或者离开地板行业（反正都卖的不错了），去做更赚钱的买卖，像房地产---在十年前的中国，这样的机会应当是很多的。但是圣象的选择是，把钱投入到企业的长期发展中，投到那些短时间内看起来赚不到什么钱的领域。而因为这种投入导致企业资金紧张时，企业没有选择相对容易获得的金融资本，而是坚持借助产业资本获得发展。这些看似不够“聪明”的举动，却恰恰成为圣象成功的关键因素。相比于我们开篇时那些企业所作出的选择，究竟孰优孰劣，相信大家自有分教。

所以我们今天能看到这样的一个圣象，事实上是很不容易的，假使当时企业把钱拿去做别的，也许就没有今天这样一个成功的企业了。有人统计说，企业可能遇到的危机有一百多种，随便其中一种就可能导致企业经营失败。现在回过头来反思，我们大概可以有这样的结论：

不愿坚持、不愿面对短期内的逆境、不愿通过长期努力获得回报，只想投机、走顺风路、赚快钱、一夜暴富。这种经营思路本身，大概才是悲剧的肇始吧。