集团公司战略联盟管控培训

培训师：谭小芳
助理：13733187876
官网www.tanxiaofang.com
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训收益：
1、实现集团公司战略联盟管控；
2、集团管控体系实施思路和主要方法；
3、集团管控体系设计相关方法和工具；
4、大型集团公司战略联盟管控的思考和规划；
5、洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！
6、使集团实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
培训受众：
集团公司董事长、董事、监事、总经理、副总经理，规划发展部总监、行政总监、营销策划总监等；子公司董事长、董事、监事、总经理及部门经理；事业部/分公司总经理及副总经理等。
培训背景：
随着经济全球化的发展，全球经济已成为一个交汇融通的大市场。全球企业间的竞争变得越来越激烈，行业也变得越来越集中。在波澜壮阔的全球竞争环境下，单体公司犹如一叶小舟，不仅抵抗风险能力非常弱，而且往往无法有效利用资本市场，也无法有效抵御敌意收购。而集团化企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮，呈现出显著的竞争优势。因此企业的集团化管理和母子公司管控便成为当今业界的一个热门话题。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道——集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂……此时此刻，您是以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运！
著名集团管理权威专家谭小芳老师针对当前中国企业的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程《集团公司战略联盟管控培训》，课程为集团企业提供了一套系统性的方法，一次系统地提出企业在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使集团能力和业绩管理实现顺利、高效，有助于集团企业成功地开创竞争新局面，实现集团整体价值创造能力的最大化，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。

培训大纲：

第一部分、战略联盟——全球化语境下新型商业运作范式
一、企业战略联盟的起源及发展
何谓“企业战略联盟”
企业战略联盟将走向何方
二、建立战略联盟的动因
战略联盟——企业竞争力提升器
战略联盟五大深层次动机
三、联盟形态的类型
价格联盟——传统的垄断形式
产品联盟——寻找外部资源
知识联盟——学习能力决定企业命运
四、战略联盟推动企业加速发展
战略联盟是企业跳跃式发展的手段
化敌为友
五、战略联盟助中国企业国际化
跨国资源交换式联盟
跨国并购式联盟
中外技术合作式联盟
国际化购进品牌式联盟
中外合资创新式联盟
跨国并购资源式联盟
联盟是中国企业国际化的主要途径

第二部分、战略联盟管控体系
一、企业与联盟管控
合作竞争贯穿联盟始末
企业唯有控制联盟才能达到企业目标
联盟的整体效率来自协调
联盟结构设计——杜绝机会主义
二、基于风险的战略联盟管控结构
伙伴和环境——联盟风险的两大来源
不同联盟结构应对不同风险
三、基于资源的战略联盟结构
联盟是获取资源的一种方式
企业资源的类型
巧设联盟结构获取更多资源
四、集团联盟管控体系操作模型

第三部分、集团战略联盟实施管控
一、构筑集团管控下的战略联盟
联盟决策
选择联盟伙伴
确定明确的战略目标
建立良好的伙伴关系
保持联盟的灵活性
管理战略联盟
二、联盟成功的关键——伙伴的选择和控制
完善伙伴关系是遏制联盟高风险的一选择
选择好伙伴，获取竞争优势
控制伙伴，巩固竞争优势
三、实操战略联盟管控
订立协议
建立合作信任的联盟关系
建立联盟的沟通机制

第四部分、联盟战略管控与横向管控
一、联盟战略－联盟的脊髓
二、联盟协同效应的取得非横向管控不可
集团公司必须要横向管控
联盟横向管控——联盟管控最高境界

第五部分、研发联盟管控
一、联盟研发——四大优势集于一身
、约企业研发总费用
迅速攫取经营机会和战略优势
获得学习机会
资源互补，塑造企业核心技术能力
二、研发联盟运行周期
研发联盟的组建
研发联盟的运行
研发联盟的终止
三、选择企业技术联盟的组织形式
组织形式千变万化
选择方法各有讲究
四、不让冲突禁锢联盟
技术联盟中特有的冲突现象——知识的学习与保护，
技术联盟运作的艺术——化解冲突
五、足以毁灭企业的联盟研发风险
立体化的风险来源
联盟研发风险的规避与控制
六、跨国公司在华设立联盟研发机构的模式
与中国的大学、科研机构合作
与中国企业建立技术联盟

第六部分、营销联盟管控
一、不可阻挡的营销联盟
营销联盟是营销模式发展的大势所趋
营销联盟多方面提升企业竞争力
二、营销联盟的组织——平衡各方利益的载体
营销联盟的构建基础
营销联盟的组建形式
营销联盟的合作模式
跨国战略营销联盟的合作内容
三、营销联盟的实施——由内而外全方位的整合
提高企业内部效率，增强营销联盟的内在经济性
供应商联盟
经销商联盟
竞争者联盟
互补者联盟

第七部分、供应链联盟管控
一、供应链联盟的分类及作用
按照联合的职能分类
按照所有权分类
二、供应链联盟的建立
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
供应链联盟的构建模式
三、供应链联盟关系的管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
四、新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
主动构建并优化以“链主”为主导的战略联盟各主体
之间的信用互动机制
通过有效激励和信息共享等手段弱化道德风险的发生
五、可口可乐的特许经营联盟
特许经营的含义以及可口可乐的应用特许经营
特许装瓶系统为可口可乐带来的价值提升
六、丰田的供应商管理及完善方法——知识网络
丰田供应商联盟的起因
丰田对供应商的管理方法——打造知识网络
知识分享网络提高了供应商质量

第八部分、企业战略联盟人力资源管控
一、“非同一般”的联盟人力资源管理
战略联盟的雇员来源多样性
信任是实现联盟人力资源有效管理的前提
二、战略联盟的人力资源整合
战略联盟人力资源整合的模型
战略联盟中的人力资源整合路径
三、前车之鉴——国际战略联盟中的人力资源管理问题与改善
国际战略联盟中的人力资源管理问题
改善国际联盟中的人力资源管理

第九部分、企业战略联盟风险管控
一、企业战略联盟的风险与防范分析
不可回避的联盟风险
规避风险的策略
二、坚如磐石的联盟风险管控体系
内生体系
外生体系
风险预控
整合管控体系
三、国际战略联盟的跨文化风险及对策
跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定
跨国公司战略联盟跨文化风险分析
四、集团公司战略联盟管控培训总结