《中国人力资源新三论》
太子龙首席文化执行官：韩世友
作者简介：中国改革开放30年策划业标志性人物,第三届中国品牌建设功勋人物，第四届中国十大卓越策划专家，中国城市研究院客座教授,中国策划专家委员会全国专家委员，中华杰出女性协会高级顾问，中共诸暨市委市政府颁发的第七批专业技术拔尖人才学术技术带头人，中国新大陆智业共同体秘书长，现居上海。
尽管中国服饰行业的从业人员达千万余人，可是民族品牌服饰业如同国际的高科技产业一样，核心操盘手大多都集中在一个相对有限的圈子里，也就是说来来回回就那么二三十个人在把持着民族品牌服饰的常规运营。同时，也正是这些曾经为民族品牌服饰产业发展立下汗马功劳的行业精英们，因为先天缺乏成熟的行业高端运营理论的学习指引从而导致普遍理论水平有限，再加上整天忙于具体的事务之中，而长期得不到充电和拔高的再成长机会，使得民族品牌操盘手们的知识结构老化，战略思维陈旧，创新经营滞后，专业技能老生常谈。在国际金融危机的笼罩下，使原本就暗淡无光的品牌服饰市场前景，也就更加地令人窒息和迷茫。
与此相适应，也是因为在2008国际金融危机的不断蔓延影响下，使得过去一谈到出国留学或赴海外工作时，很多海归派就会以国家精英和天之骄子的凛然气势，屹立于普通民众之前，好不令人爱慕和生羡。而如今却都因为大量的企业倒闭裁员纷纷沦落到回国谋职求生的境地。从2008年10月以来，仅上海浦东机场每天归国的留学人员就超过以往同期的5倍还要多，昔日精英海龟们的神秘光环闪电褪尽，骄子价身价一落千丈，一时间“海龟”似乎成了“苦恼人的笑”。
所以，正是在这样的特别时刻，我们才更应该清楚地认识到这是抓住人才千载难逢的最佳机遇？因为企业之争和国家民族竞争的道理一样，归根结底是人才的竞争。我们不要叶公好龙地整天把“尊重知识 尊重人才”停留在口头上，而要看准这个难得的历史性机遇，在别人大举裁员之际，根据我们企业自身的战略需要，科学地制定出“人力资源框架战略，人力资源储备战略，人力资源激励战略”，惟其如此，才能在下一轮的国际战场上亮剑出鞘，克敌制胜。
1、建立全新的“文化理论研究---科学战略决策---严格操盘执行” 一体化的品牌运营新战略；
在改革开放的30年里，中华民族品牌在博击国际市场的过程中，特别是从2006年起进入北京奥运三年倒计时以来，中国的民营企业已经越来越找不到经营的方向了。其中最突出的问题，就是一方面在遭遇2008年的国际金融危机的外部环境冷冻，另一方面则是来自国内因自然和经营环境的不断恶化，迫切需要内部产业结构调整的步步紧逼，于是这样内外受困的双重夹击下，导致了大面积中小民营企业的纷纷倒闭。当很多志士仁人在痛定思痛后，终于发现民族品牌的深层次问题，既不在国际大气候的外部冷冻，更不在于国内小气候的产业结构调整，问题的深层次根源在于我们本民族缺乏崇尚科学的民族精神和持之以恒的事业观。
比如，思考问题的连贯性，科学决策的统筹性，政策执行的彻底性等方面恰恰是我们民族文化最不愿意正视和坚持的。比如，我们在考虑节能减排时，就要考虑到淘汰下马的企业会裁员，继而因失业而引起社会不稳定等一系列的问题。那么，我们就应该通过新的技术进步和产业扶持政策，来促进中小企业如何顺利地过度，并通过再培训让员工的能力得到再提升，而不至于引起大量的员工失业而引起社会动荡。而如何科学化地做好这些产业过度和就业过度等一揽子精细化的细节工作，这恰恰也是我们整天嘴上所说的软实力建设的重要组成部分。
可现实是我们的民族品牌更多的是喜欢多快好省地广告炒，喜欢不切实际一窝蜂地上，而不喜欢扎扎实实地做内在软件建设，所以致使我们自己始终处在知之为知之，不知为不知的令人忿埋阶段。香港长江实业集团董事局主
2、先进文化和时尚科学的人力资源储备战略；
从2007年中国民航之间的飞行员相互跳槽，到微软中国老总李开复的离开，以及下沿到中国服饰企业的高管人员，一年换一家或多家雇主的人才频繁跳槽现象，已经使得民营企业的“科学决策性，政策连续性，执行彻底性”受到了前所未有的挑战。众所周知，企业的产品制造可以速成，而品牌文化的积淀必需要靠始终如一和长期坚持，才可能逐渐释放出品牌文化的魅力。
所以，这么多年以来，中国的品牌服饰几乎是每年换一班人马；每年换一套制度；每年换一套终端形象；每年换一个电视广告和广告语，根本谈不上什么品牌文化积淀。可是这样以来，反而促使了企业员工更加地急功近利，不负责任和人心涣散的负面文化现象的加剧，企业从实质上成了高管人员的过境驿站和培训基地，其结果是为他人在做嫁衣。而所有这些都是与“科学品牌发展观”思想相背离的，也都是与铸就百年品牌的战略梦想相背离的。
所以，如何在新形势下构建企业的可持续化人才战略，这对于当代企业管理层来讲的确是个不轻松的话题，因为这涉及到用什么样的人力资源储备战略的问题：
1）“用先进的企业文化留人”这句话似乎是老生常谈，可问题的关键是用什么样的企业文化这就显得尤为重要。比如，一个最现实的问题就是中国民营企业最大的优势和弊端多半都来自乡情和亲情，这样说的原因是因为一方面，企业在初创阶段需要更多的乡情亲情的不计名利和任劳任怨，企业在遇到重大困难和遭遇时，也更加需要这些亲情和乡情的鼎力支持和无私奉献。可另一方面是在企业规模化升级过程中需要科学化的管理，这自然就需要大量懂科学，精通专业知识的职业经理人，来把企业带进现代化的快车道与国际企业同台竟舞。
可是，如此以来，新老员工的磨合协作问题自然也就出现了，比如，新旧文化理念的磨合冲突，新旧工作方式的配合障碍，新旧生活方式的协调摩擦等等。但是，在这个问题上，至今没有专家学者研究出过可以两全其美的方法，一涉及到这些琐碎的具体问题，总是令我们当代的民营企业领导人无计可施，头疼不已。那么在具体的品牌运营实践中，我们太子龙控股集团则是用我们首创的科学品牌发展观之“责任”和“大气”文化来逐步提升企业凝聚力的。具体做法是通过下述的“四不法则”；
A、不在会上讲的不听，有效地解决了因员工个人意见分歧喜欢打小报告，而影响员工团结的问题；
B、不关工作和道德的事基本不管，给新老员工的生活和精神足够的尊重与自由的权利；
C、不学习不上进的不晋升，可以自动促进新老员工之间互相帮助，相互提升的良好学习风尚。因为新员工如果不尊重老员工，你在不了解企业实际的情况下，就仓促地制定出企业运做方案，其可行性则是最大的考验。而老员工没有新的思维和新的知识补充，也一样容易老调重弹，毫无新意，那么审核通过的概率一样值得疑虑。所以通过这样灵活务实的文化机制，可以事半功倍地促进新老员工互相学习，彼此提升；
D、不承诺、不失信于任何员工，此法不但可以提醒企业员工决不能一劳永逸、居功自傲的自满意识，而且可以不断树立起企业的诚信、自信、大气和责任的先进文化。
2）“用科学的前景留人”也是老话，可问题一样在于用“什么样的前景才算是科学的前景”来留住人才也是关键。
A、关联产业留人，进入关联产业不但可以整合资源降低企业风险，而且有利于企业员工的阶梯式转移，这样既可以为企业的人才解除后顾之忧，稳定员工队伍，又可以促使员工和企业共呼吸，同命运，不断增强企业凝聚力；
B、公益事业留人，公益事业不仅容易得到政府和社会各界人士的关注和支持，也有利于企业员工公德心的培养和道德情操的陶冶。现代企业可以通过举办大量的公益事业，来不断扩大企业和社会的联系和交往，争取更多的就业岗位。这样一方面可以让员工产生高尚的职业优越感，使员工的自尊和荣誉感不断得到满足；另一方面更容易让员工自我价值实现。
C、时尚文化和高尚生活留人，企业是社会的实体组成部分之一，企业里同样具备各式各样的人才，这些人才的不同知识和生活背景造就了他们不同的文化爱好和生活娱乐方式。因此企业要通过良好的文化机制和荣誉制度及生活设施来深层次、全方位满足员工不同层次的需求，籍此进一步拉近员工的心，提升其归属感。比如鼓励员工参加国家职称和荣誉晋级、支持员工发表和出版前言学术著作、鼓励员工参加时尚娱乐节目，组织员工茶艺、西餐和文艺表演、琴棋书画比赛、公关礼仪和模特走秀大赛等等，总之文化生活和时尚娱乐极能提升员工士气，倍增企业的凝聚力。
3、丰富多元和切实可行的人力资源激励战略；
“留人稳企，提人兴企”虽说是人力资源一个最普遍的常识问题，但是民营企业如何才能既留住人才，又能及时激励和提升人才的专业技能、文化和道德素质，确保企业人才的发展和企业发展相适应，这同样是一个老大难的行业学术问题。其实解决这些问题的具体策略，也都不是什么前无故人和后无来者的惊世骇俗之举。问题的关键在于，我们是否本着“毋以善小而不为”的科学心态和用什么样的连续性和整合性的激励政策来凝聚人心，营造出温情感人的新型家庭式企业氛围才是切合企业实际的。在这方面太子龙之所以有大量的从企业初创阶段到现在，一直还在集团服务的上至高管人员和下至普通职工，这就是一个很好的例证。
1） 理念相同 职位激励；
任何企业的成功都不是靠哪个老板一个人在孤军奋战，而是靠一大批思想意识和奋斗目标相同，不计较个人私利、胸襟开阔的“事业同志们”共同奋斗的结果。太子龙诞生的14年就是广大员工同心同德、彼此包容的14年，同样也是大家相互学习、彼此提升的14年。在这艰辛奋斗的14年当中，有从开始担任副总经理到现在，也有开始就做平车岗位至今的普通职工。这在当代中国产业界普遍以“现代企业”自居的管理人眼里似乎是不可思意的，因为首先令人疑惑的地方，就是在这么长的时间里，老员工是如何跟上企业发展步伐的？因为这在国内知名企业里不发生几轮重大的人事更迭几乎是不可能的。可是这在我们太子龙企业集团里就是再正常不过的事了，为什么呢？其实我们的策略很简单，那就是“适时引导----职位肯定----待遇激励”。
比如，我们集团董事长王董经常对广大干部所倡导的“无我，才能实现自我” 和“自信，诚信，大气，责任”文化，就真实地造就了一大批忘记家庭和个人休息，以厂为家的企业高管层。这些文化的影子也都在企业的中高级干部身上，以及王董个人的交往圈子中都可以非常明显地感受得到，他们的大气豪迈和不计较私利，以及讲义气、重友情的各界名流。所有这些，足可见太子龙的企业文化在太子龙集团内部的高度贯彻力和企业外部的无限渗透力是何等的强？
2） 才情卓著 信任激励；
太子龙控股集团从2007年以后，快速进入到了以太子龙品牌服饰运营为轴心，以“77”高档时尚休闲男装、“龙太子”品牌童装、动漫产业和社会主义新农村建设等多元战略协同发展的集团化扩张新历程。与此相适应的是我们也知道，民营企业从单一向多元产业的战略扩张中，最大的障碍莫过于人才障碍。因为民营企业受诸多外部资源和自身硬件基础的限制，所以一方面是很难事先预计到企业适合进入哪些新领域？另一方面，也不可能如国企的雄厚实力可以做到“养兵千日用兵一时”，那怎么办呢？太子龙控股集团在这方面和别人相同之处在于敢于引进人才，但也同样担心像TCL引进吴仕宏，沱牌曲酒引进余明阳一样水土不服和好合终散。所以我们在引进专家级人才时，采取的指导思想是“不听信，不盲从，看思路，品方案”，具体办法是“两看 两实行”策略：
A、看应聘人员的知识结构是否具备本行业的高度和专业化？
B、看应聘人员是否在行业发表过创新的论著和案例？
C、实行应聘提案制度，倒不是看该提案是否100%合适本企业，而是看提 案人是否有新的思路和创见？比如，我们在2007年末聘任总裁助理时，第一次实行应聘提案制度就大胆应用了提案人员提出的“太子龙 让世界责任起来”的企业理念，而事实上也是印证了
D、在前述“两看一实行”的基础上，果断实行“先放手后整合”的积极支持策略，来鼓励应聘员工放手大胆地去干。比如我们在启动太子龙品牌文化研究工程时，就积极地支持了品牌文化研究小组提出的《科学品牌发展观》论著出版的建议，而事实是经过近一年时间的研究撰稿和积极筹备，《科学品牌发展观》一书在人民出版社等行业专家的高度认可和大力支持下，在2009年3月中旬前就会与广大读者和员工见面了。所以我们太子龙集团正是通过了这样的“复合激励式”人才机制，才确保了应聘人员的才情既不被压抑，又可为集团发展提供新的思路和见解。