有一个小故事，讲的是经理分别叫两个手下到市场上问一下螃蟹是什么价格。一个人很快回来了，他说了多少钱一斤。经理又问买了可不可以送货上门，他又赶忙跑出去问，这样反复来回了好几次。另一个人也回来了，经理又问他答案，他就说现在价格是怎么样的价格，大的小的是什么价格，哪家便宜一点，前几天的价格大概是多少，如果是吃的话，买什么价位的，如果是送人又送什么类型与价位的，一天中什么时间买可能便宜点，如果达到什么量，还可以讲点价等。经理对第一个手下说：看到没，这才是我需要的信息。

看这个故事大都会关注于第二个员工的成熟干练，但从企业管理的角度看，这个故事给我们的启迪更应该来自于这位经理的不称职。

管理者都期望有自动自发的下属，市场上一些培训材料也在竭力宣扬员工要有自动自发的精神。但是自动自发不是莫名其妙的、来去无踪的出现的，它的出现，只能是在满足一定的前提条件下才能达到的。就像人饿了自然会自动自发地去吃饭，困了自然会自动自发地睡觉一样。这个饿和困，就是自动自发出现的条件。

企业中的个人，与一般自然状态中的个人是有区别的。一般自然状态的人会为了满足个体的自然需求而自动自发，企业中的个人，却只有在感受到了企业这个整体的需求并将它与自身需求结合起来后，才能实现自动自发。

企业处在复杂的外部经济、政治、技术环境中，也有生存、维持、发展的需求。一般来说，企业的管理者，特别是高层管理者，对这种需求感受最为灵敏，体验也最为深切。所以高层的自动自发精神往往是不需鼓动的。然而，就像瞎子摸象一样，企业中处于不同层级、不同岗位的员工，对外部的感知是大大不同的，一件在高层看来十分重要的事，在基层或许被认为是多此一举。在这样的情况下，管理者如何能让下属在该领域有自动自发的行为？除非管理者把企业为了应对外部环境调整而采取的策略、行动及其原因告诉下属，否则自动自发就不能总是出现。

那么，企业该如何把企业的需求变成员工自身的需求呢？

第一，制定明确的战略目标，并进行宣贯，使所有员工知道并了解企业的目标，以及实现该目标对自身的要求。自动自发的重要内涵就是，让员工自己做出有利于目标实现的决策，自动寻找实现目标的有效方法，而不用上级一点点吩咐。那么有统一的目标指引，至少方向是不会错的。

第二，分解战略目标，将整体目标进行细化，并分解到每个部门和岗位，使员工明确企业需要自己所做出的贡献。无论是提高销售额还是控制次品率，亦或者提高客户满意度。员工一旦明确自己的目标，知晓了其对整体目标的作用，便能理解到自身工作的意义与价值，这样工作就变成内部的自我驱动而不再是外部的上级驱动了。

第三，为部门和岗位规定与要求其贡献相匹配的权力和职责。要想下属像前面第二位问价员工那样表现，至少要给予他自由询价和货比三家的权力吧。职责则是为了实现效率而进行的明确分工，每个人都应明确规定其职责，这使其明白，大家都有各自的工作，自己的事情只能由自己来完成，由职责所驱动的负责任的精神也是自动自发的必要因素。

最后，为岗位制定与其权责相一致的衡量标准，并把最终的工作表现，也即把他个人完成目标的程度与给他的回报联系起来。这样，个人便完成了从自然人和企业人的统一，只要当他作为企业人实现了企业赋予他的目标之后，他就能通过薪酬、嘉奖、晋升等渠道获得充足回报来满足他作为一个自然人的生存需要、尊重需要和成就需要。二者的结合，才能真正彻底地打造出自动自发的好员工。

回到开头的故事，现在大家可以明白为什么这个经理是不称职的，他不仅没有明确表述出自己的目标，反而有意隐瞒或者自己也不明白自己的目标。他至少应当这样表述：明天有公司有重要宴会，你去了解一下市场上螃蟹的行情。正是这位没有目标的经理，导致了前者反复的无效劳动——神秘感和信息不对称从来都不是领导力的有效来源。

很多管理者都读过《致加西亚的信》这篇文章，都推崇文中的罗文，只问目标，却从来不问其他问题，然后就把任务完成了——这种自动自发的员工，是多少管理者的心头所好啊！但是，管理者们却从来没有想过，在信息极其不对称的前提下，员工怎么可能可以做到自动自发地很好地完成自己的任务呢？

总之，如果一个高层自身都还不能明确表述其目标的话，如何期望下属往正确的方向前进呢？对于下属来说，最擅长的是在目标明确的前提下，在其熟悉的领域做出判断并迅速行动。如果事先还要花费半天时间苦苦地揣摩上意，企业的效率就无从谈起了。做企业不是搞政治，打官腔无助于实现组织目标。对所有的企业员工而言，唯有企业的目标，才是衡量所有人贡献的唯一标准，也才是自动自发的根本前提。