摘要：在当前这个变革的时代，唯有主动变革才能生存。想获得变革的成功，CEO们必须学会如何领导变革。

　　变革的时代

　　这是一个充满不确定性的时代。全球经济体以前所未有的紧密联系在一起，美国人还不起房贷竟会让欧洲国家面临破产危机。以美元为主导的货币体系逐渐失效，新的货币体系尚未建立。信息化程度的提升和交通的日益便捷，使竞争速度越来越快。对宏观经济的担忧，让贸易保护主义日渐抬头。在国内，通货膨胀的阴影徘徊不去，宏观政策选择陷于两难。

　　这也是一个充斥着机会的时代。企业的盛衰存亡比以往更加快速，Facebook从零到市值美国互联网公司第二（829亿美元）仅仅用了不到7年。消费者的选择更加多样化，谁能提供更好的用户体验，谁就能迅速掌握话语权。80后、90后员工逐渐成长为企业的骨干，他们个性张扬，以往的管理经验对他们似乎正在失效。人工成本逐年升高，人才争夺战正在各个层面轰轰烈烈的上演。

　　所以，这是一个变革的时代。不同于以往的被动变革，唯有主动发起变革，并且成功变革的企业才能获得和保持竞争优势。

　　然而，变革成功并不容易，根据全球公认的领导和变革首席权威约翰•科特（JohnP.Kotter）的研究，大约只有30％的变革计划最终获得了成功。2008年麦肯锡对世界各地的3199名企业高管进行的一次调查也证实了这一点，大约只有1/3的变革能够获得成功。

　　变革需要领导

　　尽管变革如此重要，在管理咨询的实践中我们却发现，仅有很少的CEO们能够认识到，为了保证变革的成功，变革不仅仅需要管理，更需要领导。

　　变革管理是一套包括缜密的计划、先进的工具、充足的预算等在内的流程、机制，它能够帮助企业使变革可控。变革管理能够让企业在方向已定的时候，有条不紊的推进变革，并且最大化的减少变革带来的动荡，但它不能解决变革的两项根本问题：变革的方向和变革的动力。

　　在《领导变革》一书中，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。同时，领导是推动变革的引擎，是一种“催促力”，卓越的领导能够明确指出变革的远景，找出变革对企业内各层级员工的价值，并以极大的热情推动全体员工参与，突破变革障碍。

　　因此，变革管理可以由企业中的精英团队（如变革小组）推进，甚至可以由外部的咨询顾问来推进，但变革领导则必须而且仅能由公司的灵魂人物——CEO、董事长、总裁、总经理或其他称呼的核心人员亲自实施。根据咨询经验，不论变革项目大小，也不管变革的内容和范围，凡是公司核心领导亲自以极大的热情参与和推动的变革，最终总是能够获得良好的成效。与此相反，凡是公司核心领导仅仅作为变革方案的裁判或象征的变革，总会有这样或那样的问题。

　　领导变革并不仅仅意味着，核心人物在大大小小的会议上强调自己对变革的重视，或者亲自担任变革项目的组长。不，这还远远不够。领导变革要求CEO们，发自内心的渴望变革，向各层面的员工清晰的指出变革的目标和方向，最关键的是他们必须用极大的热情克服变革的障碍，并且用自身的行动向员工证明对变革的坚持。

　　如何成功领导变革

　　任何变革说到底要改变的都是组织中的人，科特认为：在进行大规模变革的时候，企业所面临的核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而是改变组织中员工的行为。而驱动员工行为改变的，则是员工的所思所想：感受、情感和价值观。所以，CEO们在领导变革时更应当在以下的四个方面发挥至关重要的作用：

　　Ø 明确变革的远景和目标

　　Ø 率先垂范、树立榜样

　　Ø 构建激励变革的机制

　　Ø 选拔一支有变革领导力的精英团队

　　明确变革的远景和目标

　　心理学的研究可以证明，相对于别人为我们做出的选择，我们更愿意对自己的选择承担其后果。

　　所以，为整个组织中的成员找出变革的意义、远景和目标，是CEO的首要任务。CEO们必须思考，对各层级的员工而言他们关心和认可的是什么？换句话说，变革领导者必须清晰的阐明“我们为什么要变革”（对股东和企业而言）、“他们为什么要变革”（对客户和社会而言）、“你们为什么要变革”（对员工而言），而不仅仅是“我为什么要变革”。变革领导者需要找到能够激发员工动机的答案，并且不断的用各种形式宣讲，使全体员工都能够了解和理解变革的意义和目标。宣讲的形式包括员工大会、企业内部媒体、各种讨论活动等等，但有一种方式也许是最有效的：让员工参与到变革远景和变革政策讨论中来。企业应当组织每一层级的员工思考：变革会带来什么样的好处？通过什么样的措施能够使变革更加有效？这一思考应当基于上级的思考结果，并对其进行完善和丰富。而每一层级的管理者，都应当认真的倾听下属的观点，并将它们补充到自己的观点中，最终形成整个公司的变革方案。

　　率先垂范、树立榜样

　　核心领导者的榜样力量是庞大的，因此在变革过程中核心领导者必须时刻注意自己的行为有没有与提倡的变革相抵触，同时还应该有意识的做出一些符合变革要求的行为，为员工树立榜样。例如，一个希望权限下放的CEO应当拒绝批准不该呈报到最高层的申请报告。

　　很多关于变革的论述都强调了这一点，大多数核心领导者也自信自己已经为员工做出了表率。但根据经验，在实际操作时CEO们往往会忽视两点：

　　员工对领导者行为的认知：每个人总是按照自己认为的样子来看待自己，但他人则未必。也就是说，人们的自我感觉总是比较好。所以，领导者们有必要通过各种渠道获得员工对其行为的真正看法，具体方式包括360度评估，或者定期和不同的员工进行对话。

　　核心领导层的行为：虽然CEO在组织中拥有最强的影响力，但CEO很难同时影响到各层面的员工，事实上，员工更多看到的是直线上级的行为。所以，CEO们在自身率先垂范的同时，必须注意其他管理者尤其是核心领导层的行为是否符合变革的需要，并及时纠正他们的错误行为。

　　构建激励变革的机制

　　激励理论认为，适时的和一定强度的激励能够强化人们的行为。但我们同时也发现，仅仅把员工的薪酬与变革效果关联起来并不能发挥有效的激励作用。产生这一问题的原因，一方面是因为，通过复杂的指标体系与变革关联的薪酬体系，不能使员工对变革与激励产生直观的感受；另一方面是因为，金钱并非唯一的、强有力的激励手段，人们有时更注重精神的激励。

　　所以，CEO们真正应该关心的是，建立一套能够及时发现变革行为并且即时激励的机制。这一机制必须能够迅速发现任何值得激励的变革行为，并且能把员工的建议无障碍的反馈到管理层。激励的手段包括出乎意料的奖金（金额不必太高），以及对做出适当举动的员工公开表彰，并向全体员工推广其行为和经验。例如，海尔会用工装夹具发明者的名字来命名工装，就是一种惠而不费的良好激励手段。

　　选拔一支有变革领导力的精英团队

　　强有力的精英团队能够帮助CEO事半功倍的完成变革，因此，发现并培养一支有变革意愿，并且有变革领导力的精英团队是变革成功的保障。精英团队成员通常并不仅指核心的经营层，也会包括一些专业线上的人才。这一团队必须满足如下的条件：

　　Ø 精通公司业务

　　Ø 善于协调和沟通

　　Ø 具备创造力和热情

　　Ø 具备变革领导力

　　其中，变革领导力是选拔精英团队的首要条件。一般来讲，具备变革领导力人员的特质包括：对危机的敏感、善于影响他人、主动学习。CEO们需要做的，是在企业中发现并提拔具备这一特质的人员进入精英团队来帮助变革。

　　当CEO不断在以上四个方面付出努力，再以理性的变革管理措施辅助，企业的变革自然会走向坦途，实现预期的变革目标。■