“商源”在掌舵者朱跃明的带领下，从蹬三轮车送货开始，历经多年奋斗，经过无数次的颠覆和超越，一跃成为酒类商贸企业中的翘楚，年营业额达到数十亿元之巨。“商源”以自己的实际行动向我们展示了酒类经销商群体百折不挠的创业精神，坚定不移的开拓意志，永不枯竭的创新动力，以及不断壮大的商业成就。

　　一、商源创业史

　　有人把酒水经销商分成两大类型，第一类是国有糖酒公司转化而来的大型商贸公司，比如，朝批、海烟、京糖等。由于历史原因，这一类大型商贸公司天生具有强大的资源聚集效应，并与“茅台”、“五粮液”等名酒企业保持着长期稳定的合作关系，能够轻松获得产业增值红利。而另一类是由民间力量发起的草根型经销商，由于出身原因，在起步阶段，他们没有名酒品牌资源，只能通过与一些地方性品牌合作，并以此进入这个行业，而能否做大做强，则全靠自己的奋斗、眼界、坚持、隐忍、冒险与创新。

　　“商源”无疑是属于后者，而且属于那种永不放弃，永不气馁，永不满足，永不停息、永葆生机的草根一族。正是凭借着这样的创业精神，“商源”已经发展成为国内屈指可数的大型酒水商贸企业，而且在商业模式和理念上，引领了这个行业的发展。商源的创业之路其实质是酒类行业商业力量的崛起之路，在酒水行业，商源的模式或许将成为未来酒水行业的主流运营模式。

　　品牌运营商之路

　　1994年，刚刚成立的浙江商业食品饮料批发公司（商源前身）与安徽口子酒签订代理协议，运作国营糖酒公司不愿意触及的餐饮市场，并大获成功。很快口子酒在杭州市场就做到了5,000万。随后“商源”又代理了种子酒等几个徽酒品牌。

　　在具备了实力之后，商源开始系统梳理企业成长的可能路径，并在与日本三菱、伊藤忠等企业的合作交往中，悟出了“讲布局、求合作”的经商之道。此时，商源开始启动公司发展过程中的第一次转型，即由一个纯粹的经销代理公司转型为一个“品牌营销公司”。他们认为，中小型流通公司的核心竞争力是自己手中掌握的网络资源，但是比网络更重要的是品牌，只有拥有了品牌，才能真正拥有商业的话语权。

　　1998年，商源成为新疆伊力特酒厂40度以下伊力特酒的全国总代理。当时商源与“伊力特”签订的违约协议惩罚条款相当严厉，任何违约方一旦违约将承担总经销额一半、约4,000万的违约金。就这样商源曲线拥有了自己的第一个品牌。伊力特酒的包装、口感、营销、品牌推广全由商源负责。面对激烈的市场竞争，商源启用了“免费送酒”和“买断终端”两大营销手段，使“伊力特”很快从市场中脱颖而出。三年之后，“伊力特”成为浙江市场的第一畅销品牌，直到现在，“伊力特”在浙江市场依然保持着每年15%~20%的增长。

　　将“伊力特”这个不知名的品牌运作成为浙江市场的畅销品牌，商源的品牌运营能力得到了行业的高度认可，为商源后来的各种模式探索奠定了坚实的资金基础和市场基础。

　　从品牌运营商到

　　渠道资源整合商

　　商源并没有止步于“伊力特”的成功。2003年，商源的销售规模已经达到5亿之多，公司规模快速扩大。而在此时的酒水市场，因厂商决裂而沦为牺牲品的商贸公司时有出现。商源对没有真正属于自己的品牌的担忧越发强烈，并“感到一阵阵迷茫”。这时他们感到只做一个品牌的运营商难以持续确保公司的核心竞争力，风险太大。在这样的思考下，商源开始了自己的第二次转变。

　　在运作“伊力特”的过程中，商源充分感受到了渠道、终端力量的强大，得终端者得天下，经销商的本质就是渠道、当地的人脉资源和对市场的熟悉程度。因此，在2003年，他们重新给自己定位，在确保自己品牌运营商定位的同时，加入渠道建设，决心重点整合整个浙江市场的渠道资源。

　　2003年，在不断加大渠道开发的同时，商源投下2个多亿与浙江市场上22个经销商分别组建了合资股份公司。商源以自己拥有的品牌优势，提供自己的资金、管理模式以及人员等帮助下线经销商去建设渠道，做大做强。

　　2006年，商源将自建终端作为发展的重心，久加久连锁应运而生。作为商源发展历程中的又一个标杆，2006年久加久连锁在浙江拥有30多家店面，2010年，已经接近100家。久加久连锁店的亮点是100%不加盟，全部由商源直营。目前久加久连锁会员数量已经接近10万人，而且经营非常稳定。

　　通过自身强大的渠道开发和维护，入资下线经销商共同开发渠道和自建久加久连锁，商源作为渠道资源整合者的角色逐渐被行业接受，并取得了不菲的成绩。五、六年下来，通过联合经销商，商源的销售额已经达到了20亿左右的规模。

　　供应链服务商的“共好理想”

　　2008年开始，商源的渠道整合定位又面临着一个巨大的调整。商源投入资金、品牌、人力与下线经销商合作做渠道本来应该有序进行，但是由于商源本身也在进行渠道运营，这种共同的定位让商源在持续输出资金和资源的同时，仍然与合作伙伴存在着渠道重合和利益冲突。

　　在这种背景下，商源系统研究了酒水市场厂商关系，并虚心借鉴了国内外供应链服务商企业的成功经验。这种学习和借鉴让商源形成了自己的产业链或者说供应链共好思想：一个企业的强大，绝对不是品牌做得很好，它就会大了，也不是说一个企业渠道做得很大，它就一定能做下来，现在商业的竞争不是某个点上面的竞争，而是整个产业链或供应链的竞争。

　　能否做到上游不能做到的事情？能否做到下游做不到的事情？这是2008年商源反复论证的核心问题。这一年，商源置一百亩地、投入一个亿打造了一个仓储物流中心，并以此平台为基础，帮助上游厂家解决整个供应链中不容易处理好的诸如配送、仓储等问题，在经销商层面，则帮助他们解决名酒品牌采购难、资金不足、管理混乱等难题。

　　1～3月是酒水销售旺季，生产厂家会感到非常繁忙，仓储、物流供应紧张，6～9月则是淡季，生产车间在这个时候又闲置下来。这种不均衡的生产状态在酿酒行业长期存在，又难以解决。商源在拥有了强大的仓储物流平台之后，在淡季的时候仍然可以给厂家下订单，按照年度销售计划生产，然后运到商源的仓库里面，仓储成本由商源承担。这样就帮助厂家解决了仓储物流能力不足的问题。

　　这样的交易，对商源来讲是十分有利，在拥有了物流公司和产品这样的实体之后，商源与银行之间的借贷谈判更容易执行。行业内都知道，经销商贷款并不容易，因为银行很难认可经销商运作的核心 -- 渠道，但是有了固定资产、营业额之后就不一样了，很多银行主动找上门来，并与商源达成战略合作伙伴关系。

　　在解决了仓储和资金的现实问题之后，商源与经销商的合作模式也发生根本性变革，并向着“共好”的发向发展。商源将自己定位于供应链的服务商，通过股份制规范下游合作公司，并提供包括银行贷款、品牌采购、市场分析等诸多增值服务。

　　商源供应链服务商的定位，出发点在于通过对酒水供应链系统的精准细分，并据此在厂商之间探索提供增值服务模式，以此实现多方“共好”。实现酒水产业链各环节的“共好”，是商源公司的核心理念和从未间断的追求。在这一理念指导下，商源不断探索自己的商业路径，从普通经销商、到品牌运营商，到渠道整合商，再到供应链服务商。在成功或者困难面前，商源从未退缩，坚持用十几年的时间，从未间断地向业界阐述着“我是谁，我的商业主张是什么，我到底想做成一个怎样的企业”的商源式理想。

　　正在突破的国际视野

　　对自己商业理想的坚持和商业模式的不断创新，打造了一个成功的商源。目前，商源不仅是“伊力特”超级经销商，而且与“茅台”、“五粮液”、“水井坊”、“剑南春”等名酒企业保持了深度的合作。另外，商源的久加久连锁、老台门黄酒，楼兰葡萄酒等实体经济，更是为商源开启了美好的未来。毋庸置疑，这个起步于草根的浙江酒企已经成为酒水行业的巨型商贸企业之一，酒水供应链服务模式的创领者。

　　眼前的风景已是如此美好，但是商源的脚步却从未停止。2010年下半年以来，商源又把自己的目光锁定在了国际葡萄酒上了。2010年春季糖酒会后，商源旗下的商源国际酒业有限公司重新整合成立。这个公司的主要职责就是运营进口酒。在商源内部，国际酒业有限公司被称为进口酒的战斗小组。

　　2010年8月7日，商源国际举办“天堂的佳酿 -- 智利圣佩特罗葡萄酒品鉴会”。以此为标志，商源取得了圣佩特罗旗下最受欢迎的35°SOUTH和1865 Single两个最重要品牌的中国独家经销权。

　　2010年12月，商源国际联合德国彼得美德和法国玛歌村二级庄玛歌度韦的上市会，在宁波和杭州相继拉开帷幕。彼得美德是德国最大的葡萄酒生产企业，以生产著名白葡萄酒品牌雷司令享誉世界，商源此次与其合作的，正是几款在国际市场颇为畅销的雷司令白葡萄酒。商源与法国度韦的合作，则开创了首个法国二级庄设立中国唯一运营商的模式。今后，各地经销商和消费者都将在中国市场上看到商源出品的玛歌度韦庄园葡萄酒。

　　在进口酒领域，商源虽然起步稍晚，但是出手不凡。在与国际名酒巨头的合作中，商源依然坚持供应链服务商的定位，坚持产业链上下游共好的模式。这种模式保证了商源在进口酒领域有效整合上下游资源，打出组合拳，一手抓名酒庄，大酒厂，一手抓经销商、渠道和市场，真正做到长袖善舞，从容不迫。

　　二、朱跃明其人

　　2008年18～19日，由中国酒类流通协会和东方酒业杂志社共同举办的第二届“中国白酒东方论坛”在杭州举行。19日晚，商源董事长朱跃明在西子湖畔的胡雪岩故居设宴款待与会嘉宾及会务组全体成员。席间，朱跃明给客人挨个敬酒，在与笔者碰杯时，他的一句“我不会说，但是会做”瞬间拉近了与笔者的心理距离。

　　这是笔者和朱跃明的“第一次亲密接触”。在此之前，笔者曾多次在媒体、业界朋友那里了解到他和商源的一些信息，也曾在一些会议上听到他的演讲。印象中他是一个真诚坦率、善于思考、并略有拘谨的企业领袖。笔者认为，“我不会说，但是会做”说明朱跃明比业界更加了解自己，也更加真诚、更加自信，更加风度翩翩，大气磅礴。

　　朱跃明的经销商之路是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的。低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。1988年，朱跃明与师傅一起又做起了啤酒批发的生意，从踩三轮车开始，到后来将进货、批发业务完全管理起来。这种年轻时就从最底层开始的从商经历，练就了朱跃明作为草根商人的细心、精明、实干和绝不放弃的坚韧。除此之外，中间商的身份也让他对中国的商业原生态有了深刻且独到的理解，并由此展开堪称伟大的思考，立志通过商业模式的创新来克服现实商业环境下的种种不足。

　　1994年，朱跃明成立浙江商业食品饮料批发公司，代理“口子”及其他几个安徽品牌。此后，朱跃明一直在生产厂家和下线经销商之间周旋，并通过这种周旋促成产品的大量销售。他是一个善于思考的人，因此，对于厂商之间的生意关系和生意方式理解得也更为深刻而独特。他关于供应链的不断深入的诸多观点和布局，皆来源于这种特殊的从商经历和独特思考结果。

　　从生产厂家获取产品，然后分销给下线客户，作为一个中间商人，朱跃明知道自己最大的生存诀窍，就是在让两头都感到满意和有利可图的情况下，得到应该属于自己的那份利润，而且这种生意关系必须是长远的，可持续的。这就是商源的供应链服务商的共好模式。共好概念的提出可能是一瞬间的事情，但是共好理念的形成却贯穿于朱跃明商业的全过程。在共好模式下，厂商的满意度取决于商源的服务价值，商源的利润来源于服务过程中所创造的价值提升。

　　因为曾经经历，并一直身在其中，所以朱跃明对中小经销商发展中的种种限制和短板每天都能感受到：首先，国家对酒、对酒类经销商的支持不多，中小经销商的融资难，贷款难问题严重制约了他们的发展。散小乱不规范的产业状态一直存在，优秀的人才和大资金一直难以介入。靠差价赚钱的商业模式难以体现出酒类流通企业的真正价值，也扼杀了产业价值的增值空间。面对这种情况，朱跃明没有满足于自己生意的扩大，而是希望能够给经销商群体和酒类行业带来改变。他说，“共好”，其实是一种抱团取暖的理念，经销商联合起来，上下游联合起来，做大做强。

　　朱跃明不仅这样思考，还做出了大胆的尝试。一切从行业实际出发，对了就继续干，错了就调整改进。1994年到1998年商源是经销商，1998年到2003年是品牌运营商，2003年2008年是渠道运营商，2009年以后是供应链服务运营商。这些都是商源的改变。在这期间，商源运作久加久，合并经销商，收购经销商，实现商超、酒店、夜场全渠道运作。2010年初，商源在原有独立运作四大板块的基础上，正式组建了商源集团有限公司。而这也只是一个过程，朱跃明带领下的商源的最大活力在于不停歇地颠覆和超越。

　　三、核心竞争力与魅力之舞

　　关于商源的供应链定位，业界也颇为关注，其中不乏质疑的声音。质疑者认为，现有的酒水供应链体系已存在多年，在此体系之下，酒水销售也颇为顺畅，因此在厂商之间，不需要，也不可能存在商源所设想的第三方机构。

　　商源在这个行业耕耘多年，对此当然也十分了然，但是作为一个目光深邃的职业老手，它在这个看似成熟的供销体系中，发现了诸多的薄弱环节。比如，前文提到的经销商散弱小、融资难、做不大的现状，还有因酒水销售淡旺季的存在给酒厂生产和仓储带来的困扰，以及厂商之间由于实力悬殊所共同面临的相互选择和有关市场策划、终端促销等难题。这些薄弱环节的存在，正是商源这个供应链服务运营商要解决的问题。

　　发现问题然后就去行动，这是商源文化的典型特征。围绕弥补酒水供应链上存在的这些缺陷和薄弱环节，商源不断推出并调整自己的解决方案，并逐渐被行业所接受。从2003年开始，就有一些经销商开始与商源合作，经过多年运作，这些经销商都已发展成为当地大户。同时，除了“伊力特”在浙江市场销售稳步提升之外，商源还与诸多名酒企业展开了合作，丰富了下线经销商的选择空间，促进了名酒在浙江市场的落地效果。实践证明，商源的供应链服务商的定位符合这个行业的发展趋势，商源所提供的规范化服务也是厂商的潜在需求。

　　由于商源一直坚持对供应链定位下共好模式做持续宣传和引导，所以业界对商源的了解也更多的来源于它的供应链定位。但是事实上，作为酒水商贸型企业的领军者，供应链服务不过是商源的一个部分，它的体系要丰富得多，庞大得多。2009年，商源对整个运营体系进行了深刻调整。调整之后，商源的组织框架清晰可见。除了上文中提到的供应链服务体系单列为一个独立的运营公司之外，中商投资、久加久连锁、商源实业等也作为独立运营部门单列出来。四大版块各自独立，又相互配合，共同构成了商源集团的基本构架。

　　中商投资

　　浙江是民间资本最为发达和集中的地区。在这个资本十分活跃的市场氛围影响下，商源逐渐从对经销商的投资中形成了一套成熟的资本运作和使用方式。商源旗下中商投资公司就是在这样的前提下成立的。在中商投资成立之后，商源资本从供应链服务系统独立出来，开始以更加规范合理的资金运营方式与经销商合作。

　　在商源资本的进入的同时，商源规范化的管理模式开始被越来越多的合作者接受。按照朱跃明的说法，经销商在资本层面与商源展开合作后，会进入商源的系统，按照公司的规范统一运营，逐渐超越原来的发展阶段，实现市场的增值，获取更大的利润。

　　从2003年开始舞动资本大旗，在中商投资成立之后，商源与经销商之间的资本整合终于进入最佳时期。据悉，目前商源分布于各地的子公司、分公司多达三、四十家，而且运营状况都十分良好，销售额上亿的比比皆是。

　　关于中商投资的运作原理，朱跃明有一个形象的“2、8、10”比喻：帮助了别人会产生10个单位的效益，别人得到了80%的效益，而商源得到了剩下的20%的效益，表面上看是吃亏了，可如果商源体系内帮助了100个这样的人，他最后收益的总和将是这些个体收益的很多倍。对中商投资的前景，商源充满了期待，并希望能以此种形式突破传统商贸型企业的地域限制，打造长江三角洲酒水黄金圈。

　　久加久连锁

　　从2006年商源开始投入久加久连锁以来，经过5年多的发展，目前已经达到100家店面，近10万个会员。久加久连锁作为一个独立运营部分，商源对它的运营范围有着明晰的界定，“久加久”只做零售和团购，不做批发业务，只经营酒类产品，不做烟和其他产品，坚持通过长期经营确立品牌效应。

　　由于专卖店的盈利问题一直就受到质疑，而“久加久”对自己的要求又是如此严格，所以很多人在一开始并不看好它的未来。但是现在久加久连锁已经成为酒水专卖店领域的标杆，被很多同行效仿和膜拜。目前久加久各店面运营良好，盈利正常。对此，朱跃明的解释是，口碑和品牌建立的过程，其实质就是客户累加的过程，因此要特别重视口碑和品牌的影响力；另外，商源作为一个综合性的酒水商贸集团，能够给久加久提供许多特色和专业的产品，这是其他专卖店所没有的。

　　目前，久加久连锁的规模效应已经显现，并已发展成为商源体系的重要版块。把它开到全国去，这是商源对“久加久”未来的规划。

　　商源实业

　　商源实业发展有限公司是专门负责经营商源自有酒类品牌的集团公司，其下属包括吐鲁番楼兰酒业有限公司和老台门酒业有限公司。

　　吐鲁番楼兰酒业有限公司是新疆自治区酒业龙头企业，生产和销售具有地域特色的高品质葡萄酒——“楼兰”。公司位于吐鲁番盆地东侧神秘的火焰山脚下，美丽的“丝绸之路”的重要商埠楼兰古国境内，公司始建于1976年，1988年扩建，引进法国、德国、意大利等国家的新近的葡萄酒酿制设备，使每年生产各种葡萄酒的能力达到5,000吨以上。

　　老台门酒业位于杭州，与塔牌酒厂联手打造中国最高端的黄酒——“老台门”古典中国酒。

　　商源的理想

　　2010年10月，伴随着商源在进口酒方面的布局展开，专业化的进口酒运营公司 --商源国际酒业有限公司整合成立。至此，一个涵盖几乎所有酒类产品的大商源框架已经呈现在业界面前。

　　多年以来，朱跃明带领下的商源总是不断突破瓶颈，不断超越自己，实现企业的螺旋式、跨越式、复合式增长。那么到底是什么力量推动了朱跃明和商源永不停歇的前进脚步？

　　答案只有一个，是朱跃明和商源的产业理想。在多种场合，朱跃明都反复叩问同一个问题，为什么酒类行业的商贸企业总是做不大。在发出叩问的同时，朱跃明和商源也在反复研究这个问题，并不断的寻求破解之道。解决方案总是不断出台，并总是不断被自己否定和超越。路漫漫其修远兮，吾将上下求索。对以商源为代表的酒类经销商群体来说，从来就没有所谓满足，从来就没有所谓完美，满足潜伏在求索之路上，完美产生于超越和颠覆的快感中。