论商业模式创新与企业竞争优势*

孙永波 陈柳钦[clq1] *

（北京工商大学商学院，北京，100048）（天津社会科学院城市经济研究所，天津，300191）

【内容提要】商业模式是企业创造价值的模式，创新是商业模式与生俱来的本质。获得竞争优势，客观上需要企业进行商业模式的创新，商业模式创新是企业竞争优势的驱动力。商业模式创新作用于竞争优势的机理，则须先从商业模式创新的构成入手，方可窥其堂奥。我们将商业模式创新分成四个模块：价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新、价值网络模式创新，并从这四个方面分析了商业模式创新作用于竞争优势的机理。

【关键词】商业；创新；商业模式；商业模式创新；竞争优势

 

一、商业模式及其创新的内涵

商业模式的概念最早出现在信息技术领域，是人们对企业内部为建立信息系统而设计的业务模式和信息流通作出的种种描述。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式成为企业界的时髦术语，并引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间面对快变的竞争市场，商业模式的重要性开始凸显，并快速成为信息时代企业获取竞争优势的关键。商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应该首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。著名管理学大师彼得·F·德鲁克（Peter F. Drucker）曾经指出：“未来企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式（Business Model）之间的竞争”。现在企业之间的竞争已进入商业模式竞争的时代，很多行业陷入技术同质化竞争困境的时期，商业模式的创新开始超越产品创新和技术创新而成为人们关注的焦点。

那到底何谓商业模式（Business Model）呢？简言之，商业模式是企业创造价值的模式。企业经营的目的就是创造价值，企业的价值创造是通过商业模式来实现的。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。商业模式就是物化（显化）了的战略思想，在这个模式下产品实现了他的完整价值创造过程。在生产过程实现了产品技术性、可靠性方面的质量升华，在营销与品牌方面塑造了产品有客户针对性的精神价值（设计、形象、价值观），在客服方面进一步完善并做出保障，企业的整个过程事实上都直接和间接参与了最终价值的生产。

目前，商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”在商业模式的定义中，关键词是“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续盈利”、“核心竞争力”、“整体解决”，这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。在我们看来，企业好比一个黑匣子，一端输入资源，一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。商业模式的探寻，就是要破解这一黑匣子的秘密。现有研究表明，商业模式是连接企业技术投入与社会产出的桥梁。如果把机会识别所确定的产品或服务看做一种技术投入，那么商业模式就是一种进行价值创造的转化器，它将技术性投入与社会性产出连接起来，为顾客创造价值，为企业与合作伙伴创造利润。很多初创企业的成功，并不是因为技术的先进或垄断，而是因为开发或采用了一套切实可行的商业模式。我们认为，商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性；其二，商业模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动；其三，商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。

创新的概念可以追溯到奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫.熊彼特（Joseph Schumpeter）。熊彼特早在1939年就指出，价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。熊彼特认为，企业家能够执行新的组合，也就是说，企业家具有创新精神。创新与发明的代理者是企业家。正是这样的企业家成为促进市场经济增长的中坚力量。当存在许多企业家时，市场经济将兴旺发达。企业的经营行为就是不断实施创造性破坏—在打破旧有市场格局中建立新的市场格局，而且决不把新的市场格局作为目标，而是立即把已形成的新格局当作旧格局来打破，从而开始下一轮的“创造性破坏”。创新理论的研究表明，创新是不同主体与许多其它因素间复杂作用的结果，创新作为一种发展方式，作为人或企业对自然、社会的改造过程，其内部由众多的因素与阶段构成。这些因素和阶段相互联系，相互作用，构成一个有机整体，并演绎出不同的路径。

商业模式与创新是息息相关的，创新是商业模式与生俱来的本质。商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时，设计再好的商业模式也不可能永恒。特别是在当今信息化时代，宏微观环境瞬息万变，高科技飞速发展，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后，正面临着质的改变，面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。每一种商业模式的诞生，都是企业不断创新的必然结果与不断向前发展的基因，也直接决定着企业的价值、盈利能力与行业地位。当前，企业如何结合自身资源与能力形成支持企业持续赢利的商业模式，成为企业战略成功与否的关键环节。这其中，商业模式的建构需要改变现有商业规则，展开持续的一系列创新。成功的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定目标客户及其需求和偏好、界定产品和服务以满足目标客户需求、界定业务运作内容和价值传递和沟通渠道，以客户可以接受的价格创造和提供吸引客户的产品，界定竞争者以建立战略控制能力，保护价值不会很快流失。我们认为，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值，是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析，区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求；对企业内部价值链分析，明确企业进行创造价值的内部核心资源能力；对供应链分析，把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力，在这四个方面分析的基础上，以顾客需求的变化为中心，找出创新的可能区域，进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新。商业模式层面的“创造性破坏”将商业带到了一个新的高度。例如在航空业中，所谓的低票价航空带来了低成本的航空业商业模式，并以此与传统的航空业务相竞争。例如在欧洲，EasyJet公司设计的商业模式为他们的客户提供了低价的直达航班。Google推出了在线广告，并创造了一种依靠在搜索结果的旁边显示高度相关的关键词文字广告的新的现金流入方式。如何把握这些破坏性创新，尽可能早的发现市场竞争中潜在的创新趋势，这是一种艺术。近年来，商业模式创新已成为经济管理研究的一个热点。商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。商业模式创新成为21世纪企业与企业之间最大的竞争。

二、商业模式创新：企业竞争优势的驱动力

2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力，戴尔公司、西南航空公司、雅虎等企业依靠独特的商业模式进行创业并获得巨大成功的事例至今仍为人们所津津乐道。

“竞争优势（Competitive Advantage）”概念最早由著名经济学家爱德华·哈斯丁·张伯伦(E.H.Chamberlin在1939年提出。其后，霍弗(CwHofer)和申德尔(DSchendel)，把它引入战略管理领域，从资源配置及企业位势的角度提出竞争优势是一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势。迈克尔•波特（Michael Porter）则从顾客价值创造的角度认为：“竞争优势是来源于企业为客户创造超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”这两者并不矛盾，企业创造顾客价值必须进行有效的资源配置与市场定位。竞争优势的本质是效率。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的深入，在日益激烈的商业竞争中，这一情势已经显得尤为突出。正如杰弗里•摩尔（Geoffrey Moore）在《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》中所倡导的“公司进化”新理念，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已经成为企业生存与发展的必要条件。企业唯有将创新纳入有效的管理规划之中，不断进行系统化创新，适时地创新自身的商业模式，才能保持竞争优势，持续盈利。

竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。长期以来，对竞争优势源泉的探索一直是经济学和管理学研究的主题。自1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈默尔（Gary Hamel）发表其著名的文章《公司的核心能力》（The Core Competence of the Corporation）以来，核心能力就被看成是企业获得和维持竞争优势的必要条件。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。在《公司的核心能力》一文中，哈默尔与普拉哈拉德列举了三种识别核心能力的检验标准：首先，核心能力提供了进入多个市场的潜在途径；其次，核心能力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献；最后，核心能力应难以被竞争者模仿。核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能够使企业立于竞争优势地位的能力。它实际上是企业的战略资源，有了这样的能力，企业就有可能从小到大，有力地抢占市场。建立和发展核心能力的目的是获得和维持竞争优势，但核心能力本身并不是竞争优势。

在稳定、宽松的竞争环境中，支撑企业可持续竞争优势的是企业的内部核心资源，包括那些使企业的价值创造得以实现的特殊物力、人力，产品／服务，信息流等。这些内部资源决定了企业独特的商业模式和相关组织行为系统，从而形成特定的竞争优势。当产业竞争环境高度不确定、高速变化时，企业很难辨识各种资源的潜在价值。由于风险和成本的关系，拥有全方面的资源显得不切实际。企业成功的关键已不再是所能直接控制的资源，而在于所能利用的资源。必须加强与上下游环节企业之间的合作，合理利用对方的渠道、关系、技术、管理资源，在保持企业柔性的基础上，探寻新的业务活动开展方式。企业所处的价值系统面临着外部环境各种各样的变化，如技术变革、顾客需求、法律环境、社会环境和竞争压力变化等，因此企业必须不断对自身所处的价值系统的不同环节进行整合——或者改变某些环节，或者改变它们的组合方式，以实现商业模式变革。如今是一个高度竞争的年代，只有做好商业模式才可以让企业在竞争上保持优势。在日益复杂和多变的市场环境下，要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计与创新。通过构建新型的商业模式，来打破现有的产业竞争规则、价值规则，获取超额的收益。商业模式从概念上是企业整个商业运作过程的抽象，突出反映了企业在各构成要素上的优势和不足，是存在于企业核心能力之上的公司战略目标的抽象体现。在核心能力与企业竞争优势关系中，它更像是联接核心能力和企业竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够保证企业核心能力顺利转换为企业在市场竞争中的竞争优势，同时市场上的竞争优势带来企业战略目标的实现，企业的发展反过来通过商业模式的调整会进一步加快企业核心能力的形成和壮大。商业模式作为联结核心能力和竞争优势的纽带，在三者关系中处于核心地位。如今的竞争不再是某一核心能力方面的竞争，因为基于某一核心能力的竞争优势在信息经济时代很快就会被模仿和替代，只有基于商业模式的竞争才能帮助企业在不断变化的环境中获得持续竞争优势。在企业竞争的过程中，许多新的竞争方法被发明与创造出来，使新建企业获得了极大的竞争优势，这些方法经过系统化的表述与完善，成为了特定行业的竞争规则，这些规则就是新商业模式。IBM商业价值研究院的研究充分证明了这一点，在全球范围内，业绩出众的公司关注商业模式创新的频率要高于业绩欠佳者，并且商业模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上每年超过竞争对手达5％。全球69％的CEO表示他们极为关注商业模式创新，并且几乎其他所有的CEO都在不同程度上实施商业模式创新，而业绩出众者往往比业绩欠佳者实施更为彻底的创新。一般情况下，商业模式创新都是在原有商业模式的基础上，通过某个或某些方面的变革或创新来实现的。当然，也有的企业根据企业自身发展的规划，抛弃原有业务，进入一个全新的业务领域。如诺基亚，从一个木材加工企业进入手机制造领域，建立一种全新的商业模式。企业确定商业模式后，需要分析企业现有的能力能否保证新的商业模式的实现，如果现有能力可以对新的商业模式进行有效的支持，就可以利用现有能力实现商业模式的创新，如果现有能力无法对新的商业模式进行有效的支持，说明企业需要发展新的能力，同时为新能力的发展指明了方向，企业可以根据这一方向确定需要发展哪些具体的能力。当企业发展出相应的能力，就可以利用新发展的能力实现商业模式的创新，从而获得或维持竞争优势，如果企业无法发展出相应的能力，则需要重新对所选择的商业模式进行修正，重新确定企业能力发展的方向。这一过程循环往复，企业商业模式的得以实现持续的创新，企业能力也可以得到持续不断的发展。因此，获得竞争优势，客观上需要企业进行商业模式的创新，而进行商业模式的创新又需要企业能力的支持。

商业模式创新是一个集技术、经济、文化等因素为一体的复杂的过程，在此过程中积累的支持商业模式创新成功的资源和能力具有很强的隐含维度和社会复杂性，其产生于组织技能和公司学习，同时其发展也与以前的学习水平、投资、资产和发展活动相关，从这个意义上看，这些资源和能力的发展是路径依赖的。所以对于模仿者来说，要复制这样一个发展过程将有很大的难度。商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过公司间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对公司特定核心能力的利用所实现的价值。商业模式创新关系到如何在现有的产品、服务过程和市场环境基础上发现新的挑战和机会，它也是主导战略重新定位的驱动力。企业可以通过商业模式创新降低成本或风险、充分发挥核心能力、更快利用成长机会、或变的更为灵活等等。如沃尔玛（Ｗal—Mart）最初的商业模式创新，核心的特征，是面向其他大型零售商所忽视的小镇，以连锁折扣店模式起家。乡村消费者可以在本地以低廉价格享受像遥远城市一样的商品。相比它的竞争者，即传统的小镇商人，其价格和产品质量的竞争优势是非常明显的。沃尔玛随着所属商店数量增加、地域扩展，而不断发展壮大，利用不断扩大的规模优势，争取到更低廉的进货价格。对高科技物流系统的投资，使沃尔玛有效率很高的配送系统，降低了作业成本，以比竞争对手更低廉的成本运送这些货物。低成本为低价提供了基础。当经营规模和实力达到一定程度后，向大城市扩张时，相比大城市的竞争者，依然有低成本和低价格的竞争优势。正因为可以通过对门店的简单复制，帮助企业实现低成本、大规模的快速扩张，实现规模经济等，以沃尔玛为代表的连锁经营被认为是20世纪的一场革命，并成为一种普遍有竞争力的商业模式形态。

商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。商业模式创新既基于传统创新又超越传统创新，从而建立起一种新的生产函数，将企业各种资源重新进行组合，把各项生产要素和资源引向新用途，将生产引向新的方向，从而创造了熊彼特主张的新商业、新技术、新供应源和新的组织模式以获取企业经济租金1，即“熊彼特租金 (Schumpeter Rent)”。它源于企业家在不确定性很高的复杂环境中承担风险的创新活动，要求企业家的创新精神，有意识地通过“创造性破坏”过程，重构企业的资源和能力，并以此为企业带来持续的竞争优势。面对新经济的发展，商业模式创新将为企业在复杂环境中培养自身的核心能力、降低成本、获得持续竞争力提供强有力的支持。

在全球化不断加强的今天，竞争优势和经济趋势这些传统观念不断被全球化浪潮重新定义，全球商业领袖普遍将商业模型创新视为获取竞争优势方面最重要的、可持续的途径。而全球整合、流程转型和企业内部创新成为企业在全球竞争中取得成功，并帮助其客户实现价值的法宝。全球整合的趋势要求经济资源在全球范围内自由、大量地流动和不断重组，经济资源的配置将取决于世界各地区的不同特点和优势。IBM称得上是以趋势预见整合全球资源、经营软实力的大赢家，它所进行的全球整合转型，是以全球化的角度进行管理和运作，进行整合生产，并应用全球资源带给顾客价值。一直以来，企业架构、业务规模、技术创新和市场发现推动IBM不断在全球整合之路上进行探索，并形成了完整的全球整合企业的思路和战略。现在，在全球整合企业模式下，IBM在生产、分销和劳力配置等流程运作上采用完全创新的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样能够更好地利用和配置全球资源，达到在全球范围内实现减少成本、高效运行的目的。

幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不同——列夫•托尔斯泰洞察家事春秋；失败的企业家家相似，成功的企业各有各的不同——企业家需要参透商业模式。在战略和执行之间，商业模式作为企业创新经营的战术系统起到至关重要的作用。让你的长板更长，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉——补齐企业的经营短板未必能营造企业的竞争优势，而成功营造企业经营长板的模式一定是富有竞争力的商业模式！

总之，市场环境瞬息万变，竞争日趋激烈，对成功商业模式的模仿带来趋同化，新的商业模式层出不穷，因此，没有商业模式是一成不变的，对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值，获取利润，才能生存和持续发展，而商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力。因此，企业商业模式的创新应以顾客为中心，来调整、优化配置各种资源，以合作共赢的观念来建立各种联系，不断地对自身的商业模式进行系统的思考，采用合适的创新途径来调整商业模式，以便获得持续的竞争优势。

三、商业模式创新对企业竞争优势的作用机理

要解释商业模式创新作用于竞争优势的机理，则须先从商业模式创新的构成入手，方可窥其堂奥。我们将商业模式创新分成4个模块：价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新、价值网络模式创新（见表1）。

表1  商业模式创新组成板块及功能

构成模块	模块构成元素	模块功能
价值主张模式创新	界定目标顾客	清晰的界定主要客户群、辅助客户群和潜在客户群
	挖掘价值需求	挖掘客户的功能价值需求、体验价值需求、信息价值需求、文化价值需求
价值创造模式创新	创新业务活动	将业务活动创新性的提供给系统分解集成商、专有零件 (模块)供应商、通用零件(模块)供应商
	设计成本结构	对成本布局、成本控制进行设计
价值传递模式创新	分销渠道创新	对行业的传统经销制、直销制，和界于中间的助销制、经 销制+直销制
价值网络模式创新	设计伙伴关系	对正式制度安排、非正式制度安排设计
	创新网络形态	对产品流形态、收益流形态、信息流形态创新

1、价值主张模式创新与竞争优势。价值主张（Value Proposition）是企业宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值，是客户所能感知到的一系列既得利益的总和。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的，只有顾客满意了，企业的价值才能得以实现。所以，目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心，只有洞察了顾客的需求，我们才能更好地适应顾客需求，并设计出相应的服务和产品，才能据此对企业的商业模式进行创新。任何企业都不可能是静态发展的，都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁，但是却能够增强市场的活跃度，有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析，主要是以顾客需求为出发点，是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面，从而剔除这些已经满足的需求，界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么，这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式创新成功的关键。例如，美国西南航空公司商业模式的价值主张是人人都可以搭乘飞机，但西南航空不提供食物、饮料(以减少飞机准备时间与清理时间)，票价只有主流航空公司的1／3。这家公司因其独特的价值主张，经营表现较产业内其它航空公司都好。由此可以发现，价值主张的不同，企业间的商业模式会有很大的差异。如果企业战略联盟的价值主张不清楚或目标模糊，就会使合作企业间的商业逻辑出现混乱，合作通常以失败而告终。我们可以找到与组成商业模式的元素中的任何一个向对应的商业模式创新案例，其中最明显的是价值主张的创新。当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张；在因特网的早期非常流行的门户，比如雅虎，帮助人们在网上寻找信息；低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众；戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃须刀与客户简历了持续性的关系也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；思科因对供应链活动的创新而成名；英特尔通过与合作伙伴共同建设加工平台而实现了繁荣；Google依靠与搜索结果相关的文字广告而盈利；沃尔玛依靠巨大的销量成为供应链的主导，借以降低成本等等。

企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。从具体内容上看，价值主张模式创新可以进一步分为目标顾客和挖掘价值需求两个因素。客户价值需求分为显性需求和潜在需求，只有对客户需求的敏锐捕捉，挖掘客户深层次的需求，才能提出独特的客户价值主张。价值主张的创新，会迫使公司完全专注于自己的产品中对客户真正有价值的方面。一旦公司能够真正深入了解客户，它们就能做出更加明智的选择。价值主张模式创新处于企业各项活动的最上层。有了新的价值主张后，企业就可以进一步拟定自己的策略，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。以将自己的核心认同和价值观有效地传达给客户，以客户价值为中心，为客户创造最持久的价值。

价值主张的创新涉及很多利益相关者(stakeholder)。利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。利益相关者能够影响企业，并且对企业的发展有着十分强大的影响力，因为任何一个企业都不可能作为一个个体脱离于整个社会或者是周围的环境，根据企业战略资源学说，企业的利益相关者都是企业的资源，一个企业的发展离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、政府、债权人、雇员、消费者、供应商，甚至是社区居民，企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。不同的参与者代表着不同的利益，这些参与者都面临着如何从不同的角度来开发一个明确的价值主张，而价值主张必须能为这些参与者共同理解，一个能为参与者理解且接受的价值主张应该能使每一个参与者都能增加其经济效用。这就要求价值主张的阐释必须清楚、准确。如果价值主张表述得太复杂，会使顾客在购买的时候产生犹豫。同时，也会使企业提出的构思难以付诸实施，导致企业的失败。价值主张的创新目的使其具有吸引力，在整个产品或服务的生命周期里，对潜在顾客格外重要，使其满意并促进购买决策。可以通过让企业的所有员工都成为价值主张的创造者、参与者和贡献者，以及邀请企业的顾客(或潜在顾客)和销售伙伴参与价值主张的制定等措施来构建具有吸引力的价值主张。企业需要创造和维持有吸引力的价值主张，对其进行判断的唯一标准就是市场。

2、价值创造模式创新与竞争优势。价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。企业发现、界定目标客户、为目标客户生产产品或服务，需要实施一系列业务活动，通过这些活动，企业和客户双方的需要才能得到满足。价值创造反映的是企业的主要投入。企业存在的基础是价值创造，只有不断创造价值的企业才能立于不败之地。企业商业模式创新本身就是企业为了创造卓越的客户价值并以此指导企业价值创造的活动集合。要做到这一点，则需要建构能实现顾客价值的活动流程:价值链。企业的竞争优势来源于进货、生产、营销、物流等基本过程以及研发、财务等辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。每个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”就是价值链。价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济利益。价值链定位对于价值创造扮演关键角色，企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。价值链创造不仅是对企业内部经营业务流程的再造，而且也对企业外部创造价值的活动进行再造。价值链创造与传统的经营模式相比，具有不同的特点，见表2。由表2可以看出，价值链关注价值的最大化，是一种非线型思维；企业间的界线被打破，人们需要重新审视价值链，价值链创造需要企业不仅要依靠企业内部的资源，而更重要依靠外部资源。

表2 传统经营模式与价值链创造

创造价值链的目的有两个:显示价值可在流程中被实现出来，并陈述价值是如何在关联流程中被创造出来；指出企业本身在价值链中的定位，并显示价值链定位对于价值创造扮演关键角色，因此才能分享较多的利润。企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。也就是说，企业价值创造模式创新必须要掌握价值链中的重要核心能力，以保障利润的实现。当然也需要企业家的独立思考、丰富的想象力、敏锐的洞察力和判断能力来进行“创造性破坏”以实现生产要素的重新组合，并藉此打破市场的均衡状态，以进行商业模式创新。

价值创造模式创新的最典型企业是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一卡通形象（如米奇、米妮、小美人鱼等角色）以不同方式进行包装和运作，出现在电影、电视、书刊、服装、手表、主题公园、专卖店等多种形式上，不管采取什么形式，这些角色都能为迪斯尼公司带来回报。迪斯尼整体的利润乘数商业模式中：源头是迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪斯尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园，吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮收入。其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等（见图1）。再如，Autobytel.com的专业化组织能力为顾客提供了一站式购车的便利性。顾客可以在其网站浏览各种汽车的配置、价格等信息。如果选定某款车，该公司按照顾客的要求(如是否在家试驾、送货上门或是采取信贷等方式)联系不同的合作伙伴，由其提供相关服务。Autobytel.com的作用在于把相关专业服务商组织起来，共同服务于顾客价值创造，并分享收益。

3、价值传递模式创新与竞争优势。价值传递可分为顾客搜寻、定价机制和价值提供渠道三个方面。价值在价值网络中实现有效的传递，是企业通过开发和创造价值，并经过营销将其传递给消费者的过程。价值传递的前提是产品能够满足顾客的需求，并小于顾客获得的价值。价值传递的范围通常受产出产品所满足的顾客需求及其适应顾客群的限制，直接与顾客服务增值及企业的利润相联系。价值传递的本质为，原本属于企业的利润通过顾客增值服务而传递给了顾客。影响价值传递的主要因素：一是各主体间的价值标准的相容性，即价值输出企业创造的价值在多大程度上与价值接受企业的要求相一致。二是主体间与最终客户的价值标准的相容性。三是主体间的知识分享。知识分享不仅可以提高价值创造能力，也能修正彼此的价值标准，改善彼此间的价值传递。

价值传递模式创新是企业把产品和服务以创新的模式传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。如果说价值创造反映了企业在特定价值链环节上的增值能力，那么价值传递是衡量企业将价值输出的能力。企业创造的价值是否可以无损耗的传递，决定了企业最终为客户创造的价值。没有价值传递活动，价值创造活动所创造的价值—产品和服务就会“锁在深闺人未识”，不可能为客户和企业创造价值。例如戴尔（Dell Computer）消除了分销商的环节，创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。

4、价值网络模式创新与竞争优势。传统的观点都将企业看成非人格化的市场中的一个原子，相互竞争以谋求利益最大化。然而在市场竞争高度动态和不确定的情况下，将企业作为原子看待很容易使企业陷入孤立的境地，忽视对于外部资源的获取和组织间学习能力的积累，缺乏动态的适应能力。如果企业与商业伙伴能一致地为顾客创造价值，就需要整合为一个完整的价值网络(value network)。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络决定了两个重要方面：(1)价值伙伴。商业模式包含了外部的价值伙伴来沿着价值链为顾客创造价值。价值伙伴参加某个企业的商业模式， 主要是因为可以在价值创造流程进一步放大单个厂商提供的价值；(2)沟通渠道与协调机制。它可以协调企业的外部价值伙伴与内部价值结构，协调机制保证了价值伙伴之间交易界面规则的实施。价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用（如图2所示）。

图2  价值网图

价值网络能潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标，如风险共享，价值活动或组织功能的外包，组织能力的提升等。从交易成本的角度来理解，价值网络是一种与市场和公司相区分的独立的管理形式与合作关系的治理结构。在外部市场对企业的弹性要求不断提高的情况下，纵向一体化将在(相对)降低交易成本的同时，造成固化成本的上涨，从而降低了企业的弹性与适应能力。而网络组织则能够在保证企业弹性的情况下，通过有效地控制投资成本和对一般资产的最大利用来避免交易成本的增加，获得比较竞争优势。随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。在价值网视角下，商业模式的创新，与单一依靠某种要素创新有所不同，它可以在立体网络中实现多维度的创新。价值网是一种系统化的商业模式创新方式，实现了利用网络优势进行客户价值创造。价值网络之所以能够持续发展，是因为其所创造的价值大于各成员企业单独运营所创造价值的总和，它是各个成员企业获得持续的价值增值，满足了企业在激烈的竞争中创造更大价值的需求。根据价值的可加性，价值网络的价值可表述为各成员企业的价值与新创造的价值之和，即价值网的价值等于成员企业价值加上成员企业新创造价值。价值网络是一种需求拉动系统，正是顾客的需要拉动了整个价值网，而价值运作的最终目标也是为了满足顾客的各种需求。价值网中的每个成员必须要竭力服务于顾客并与其保持密切联系，来共同创造产品和服务。价值网络成员间的相互关系连接成一种动态、有机的价值创造体系。这种相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作。成员之间建立合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和收益。价值网络的生存与发展不是静止不变的。首先，外部市场环境变化会使价值网络产生冲击和影响。其次，价值网络自身的扩大和发展会使需求、资源、竞争等随着网上成员的增加而增加。再次，价值网络中各成员之间的选择行为互相影响。最后，价值网络上各成员企业核心竞争力的变化对企业在竞争中所处的地位和合作的稳固性产生影响。在开放经济环境下，市场竞争由企业的直接对抗转向价值网络的整体抗衡。竞争不仅在价值网络相应层面的企业之间展开，而且更重要的是价值网络整体层面的对抗。作为价值网络所创造价值的载体，一种产品或服务所体现出来的竞争力是以整个价值网络为基础的，任何一个网络成员的竞争力会最终影响这一整体竞争力。

参考文献

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