顺势而为，随行业脉搏舞动
——小议康威、李宁和安踏三强演义
作者：卫达、胡方敏
对于一个企业来讲，其战略选择也基本决定了企业今后的发展之路，也将直接决定最后的成功和失败。但是市场环境经常变化，尤其在中国这样一个快速发展的新兴国家更是如此，如何根据市场环境的现实变化适时对战略进行调整更是关键。本文即通过对中国体育用品行业的三个典型代表康威、李宁和安踏发展沉浮之路，来透析不同时代和市场环境下，他们的战略选择和战略执行对企业的决定性影响。
一、品牌蛮荒岁月（质量制胜）
1、时代背景：产品供不应求，质量稳定即能赢得高美誉度
我们简单的以时间来划分中国体育用品行业的成长轨迹，1978-1989年是中国体育用品行业的初级阶段，虽然国内也存在体育用品生产和销售，但尚未形成规模，计划经济体制下的体育用品企业依然占主导地位，打造品牌的观念更是鲜有，中国体育用品市场仍然还属于品牌的蛮荒时代。到了80年代中期，体育用品品牌才开始出现，但由于市场供不应求，大部分企业首先考虑的是如何提高产量，产品质量不稳，任何能保证产品质量的企业都可以获得响当当的品牌美誉度（著名的“海尔砸冰箱”的故事就发生在1984年）。
2、战略选择与执行：康威崭露头角，李宁、安踏尚未出世
1986年黎伟权在广州创建康威，开始代理销售耐克产品，随后便选择了生产和销售自有品牌体育用品这条道路。而此时李宁还在运动场上拼搏，丁志忠甚至还没有开始安踏的生产。
正是凭借相对良好的质量，康威不声不响地实现着快速增长，占据运动服饰行业的头把交椅，安享市场膨胀带来的红利。
二、百舸争流阶段（规模制胜）
1、时代背景：市场需求蓬勃发展，品牌密集推广和渠道大量扩张即能抢占更多份额
1990年到2000年是中国体育用品行业的发展阶段，在这个时间段，随着社会变革和经济发展，体育用品市场开始发生翻天覆地的变化，同时随着国内开始举办如90亚运会这样的大型国际赛事，不断掀起了民众开展体育运动的热潮，体育用品市场急速扩大，体育用品行业也开始由区域性向全国性转变，消费者诉求也正从“需要”到“拥有”转变，品牌从未如此重要过，一大批品牌企业开始崛起，形成百舸争流的局面……
中国体育用品行业进入一个销售规模拉动企业发展的阶段。当一个企业的销售实现了快速增长将直接拉动企业扩张——拉动企业生产制造、营销、物流、研发、财务、行政、人力资源等部门的成长。实现销售快速飙升的方式有两种：拉和推。当企业投入巨资于市场推广(赛事赞助、电视广告等)，会达到两种企业想看到的效果，一是吸引了消费者实现了拉动市场，二是吸引经销商开设零售终端实现推动销售。
2、战略选择与执行
（1）市场推广战略：李宁赞助奥运，安踏豪赌央视，康威缺少制高点
基于这样的时代背景和商业环境，三家企业都相继选择了投入巨资于市场推广的战略。
1990年，李宁公司甫一成立，就通过对亚运会领奖服的赞助让“李宁”一开始就站到了振兴民族体育品牌的高起点上。1992年，李宁再次拿下巴塞罗那奥运会中国体育代表团的运动服赞助权，并随着中国的大获全胜而名声大震，成功登上中国体育用品第一品牌的王座。
康威在被李宁先声夺人后也开始投入赛事营销。1993年投入800万拿下首届东亚运动会的赞助权，这相当于康威当年销售额的12%。95年开始连续六年独家赞助全国十佳运动员评选活动97年全运会99年第二届世界军人运动会等。但由于所赞助的运动会影响力有限，康威品牌影响力相对下滑。
而安踏更是1999年就投入全年的利润毫赌央视广告，并开创了所谓“CCTV+明星”方式，成为泉州打造品牌的通用模式。此举随后成就了许多品牌，单单体育用品行业就有特步、361度、鸿星尔克、匹克、德尔惠等等。
李宁和安踏在既定的品牌推广战略上持之以恒，并不断加大力度，但反观康威，在品牌推广上乏善可陈。除了93、96年赞助东亚运动会中国代表团之外，另外零星赞助了一些运动队，这样的投入和李宁高规格的大型体育赛事推广、安踏的大手笔央视广告投入相比，康威的投入实在是微不足道。微薄的推广投入，断断续续的体育营销活动导致无法在消费者心目中建立起品牌影响力，无法吸引经销商共同把品牌做大。
（2）渠道布局战略：李宁率先拓展加盟，安踏密集经销渠道，康威后台不足无法支撑
在做出大规模市场推广的同时，3家企业也不约而同的进行渠道布局，李宁在研究了国外运动装的销售模式于1993年开始特许经营，成为内地实施特许经营体系的领先者把其他对手远远地抛在了后面。
康威在造名运动顺利完成后也开始面向全国招商，在全国布局连锁专卖店，由于李宁早先一步开展连锁经营，康威默许，凡是李宁的经销商做康威，一律给予相应的优惠政策。于是在很多城市，李宁专卖店的旁边又出现了一家康威专卖店。
安踏在孔令辉广告投放后，大批经销商挤满安踏销售部门，几个月之后，安踏的网络基本插遍中国。1999年至2002年短短三年间，安踏的销售额实现6倍增长。
1994年，李宁进行产权改革，从健力宝中脱离出来，并在品牌营销、人才引进、渠道新模式、体制改革等方面全面发力，快速取得行业的领导地位，并一直领先至今。安踏却聪明的集中火力攻打中低端市场，利用自己的制造链优势，迅速占领了运动鞋很大一部分中低端市场。而康威除了以优惠政策加大渠道拓展力度外，其他的后台准备工作几乎都没做，这也埋下下了未来停滞不前的隐患。
三、细分竞争时代（定位制胜）
1、时代背景：市场快速细分，品牌需要清晰的定位才能赢得相应客户
2001-2008年是中国体育用品行业的腾飞阶段，随着消费需求的不断增大，市场竞争从最初的整体竞争，演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户外运动装备等多元化的竞争；随后，又有了进一步的产品细分，如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装，运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……各类细分产品又针对不同细分市场、根据不同的工艺及款式再进行细分。另一方面，消费者对体育用品的诉求已从以往仅局限于运动状态，转变为日常生活中的需求。特别是作为体育用品品牌，在向消费者诉求独特的品牌主张时，以不同的品牌内涵，甚至特别的运动生活方式及精神载体来进一步满足消费者的心理需求。这个阶段最重要的战略选择就是市场细分的明确定位以及对品牌内涵的重新塑造。
2、战略选择与执行：李宁“一切皆有可能”，安踏“永不止步”，康威“大众生活运动品牌”缺少系统支持
在这一阶段，李宁开始转为以消费者为导向，公司内部专门派人去研究市场消费者的行为，同时聘请盖洛普做市场现状与消费者分层研究，根据李宁实际消费群体的特点确定了李宁“一切皆有可能”的新的品牌内涵。
在重塑品牌内涵的同时，李宁还聘请了IBM战略咨询部门为公司做品牌定位和战略咨询，李奥贝纳公司为李宁做广告宣传，以更好地传播李宁的品牌内涵。为了立竿见影地刺激营收的增长，李宁公司加强了渠道终端的支持，大规模推动李宁专卖店策略，开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。新的李宁又驶上了快车道，05到09年的年均复合增长率达到36%，净利率和净资产收益率也由之前的7.6%和17.2%分别稳步上升到11.3%和41.3%，远远超过了同行业平均水平。
而随着规模越来越大，安踏便越觉得若一个企业缺乏精准的品牌定位和品牌战略，企业便迟早会遇到增长的天花板。通过广泛的访谈和调研，安踏发现购买安踏品牌的实际客户群体为生活在二三线城市的年轻人，这个群体不起眼却有渴望改变自身境遇，是中国广泛存在的草根，最后安踏找到了公司产品的形象和社会文化的结合点，将品牌内涵浓缩为“永不止步”，表达出一种愿意拼搏并自强不息的草根精神。
在新的品牌口号牵引的同时为实现品牌的高空落地的战略，安踏又进一步重新规划、升级销售网络体系，对整个销售体系进行了全面完善。从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。从2001年到2008年期间，安踏销售收入年均增速高达166.39%。
康威给自己的定位就是：大众生活运动品牌。比起晋江许多运动鞋厂的品牌描述里始终不离“休闲时尚”、“时尚运动”、“超越梦想”，康威的定位有一定的独特性。
但康威即使有所谓的“大众生活运动品牌”的定位，但目标客户到底是哪一群消费者，他们的需求到底怎么样，并不清楚。而且康威一直沉溺于历史的辉煌之中，缺少明晰的品牌发展战略，始终不能将产品开发理念、品牌定义及市场推广手法形成连贯的链条，而让每一个品牌操作细节无序发展，从而导致品牌建设走缓、品牌维护不到位。这一阶段基本奠定了其落后于前两大品牌的难以改变的格局。
四、终极PK世界（系统创新制胜）
1、时代背景：市场增长将趋缓，品牌竞争将进入此消彼长的白热化状态，以创新为基础的竞争力打造将是制胜的关键
2008年-未来，中国体育用品行业已经开始走向成熟期，竞争格局逐渐稳定，整个市场规模的增长开始放缓，企业无法继续依靠量的扩张、抢占增量市场获得高成长，各品牌需要从存量市场中掠食，这意味着此消彼长，竞争进入了见血的白热化状态。随着前几个阶段各品牌大肆扩张终端规模，过于密集的门店分布透支了消费者的购买力，以前开一家店活一家的时代已一去不复返，唯有真正有竞争力的品牌才能保持高的开店成功率。
尽管众多品牌挟上市所获得的雄厚资本之威，大规模开店的动作还将继续，但竞争的重点将逐渐转移到竞争力的提升，这需要产品研发、盈利模式、系统管理等多个方面的创新。
2、战略选择与执行：李宁和安踏以规模化终端为基础，持续高额投入创新，康威全面落后
2008年，李宁零售店总数达6200间，安踏店铺总数达到5667家。李宁、安踏在2009年中，新开店的数量都接近1000家。大规模的终端使创新费用的分摊成为可能。
为了增强产品创新能力，安踏的研发费用占销售百分比从2005年的0.2%已上升到现在3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊。仅2008年，安踏就推出了2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。
李宁的研发投入接近于销售额的3.5%，而且在美国波特兰设立全球鞋品设计中心，全力发展产品创新能力。
李宁和安踏在产品研发创新的同时，也在进行供应链升级、系统管理提升、营销创新等动作。如李宁通过敏捷化供应链建设，将存货周转天数由2003年的160天下降到目前的70天左右；通过在淘宝网上建网上商城等，实现网络销售收入达到数亿元；通过新LOGO的起用以及将原有的品牌口号“一切皆有可能”更换为“Make The Change”，力图更贴近核心消费群、更加国际化。安踏通过与IBM的合作，全面升级IT系统，已实现生产和供应链管理的规范统一管理，稳定的ERP系统支持着全国数千家销售网点的业务运营。
但是康威还是没有什么作为，研发费用仅占销售额的0.5%。在以产品为导向的行销方式已经无法深层次诱惑消费者的当下，只能依靠每一季度的产品在短期内完成市场销售使命。康威已经被国内外品牌挤进十分不起眼的市场缝隙之中。
2008年，李宁销售额近67亿元人民币，安踏销售额达到46.3亿，而康威销售额仅约4亿元。康威已全面落后，未来岌岌可危。
结语：
从现在回头看这三家企业的发展历程，回顾国内体育用品市场是如何形成现在的格局，有很多事情不免让人感慨。市场竞争是一场长跑运动，康威从拥有市场优势地位、行业的第一名到被李宁赶上不过就是数年的时间，但康威与李宁之间真正的差距并不在于销售规模、门店数量的差距，也非赞助赛事资源的不足，而在于面对不断变化的时代背景和市场环境，缺少顺势而为的应变能力和节奏把控能力。同时对战略选择的迷茫和战略执行中的犹豫反复和迟滞也直接导致了其现在的弱势地位。而李宁也曾面临过停滞不前的时候，但有别于康威的是李宁充分认清每个阶段的成功要素，从而清晰的选择适合自己的战略，并根据市场状况，果断实施或管理升级或品牌内涵重塑的转型。而安踏则在于成功地构建了成长的基石，虽然品牌推广方式和战略举措并无新意，有模仿之嫌，但安踏的战略举措无不与企业自身情况息息相关，战略演变也无不跟市场状况紧密相连。
现如今，体育用品市场各梯队的品牌企业依然想方设法捍卫自己的市场地位，并伺机夺得更多的市场份额。明晰自己的战略选择并能不断在完善过程的坚定执行是体育用品企业未来能否重新划分版图的关键。品牌地位能上能下，第一不会是永远的第一，品牌之于市场如逆水行舟，不进则退。市场的残酷性在于，有时候，品牌并没有退步，但是竞争对手快速发展，你也会“后退”。几年来，渐行渐远的运动品牌，绝对不止康威一家，还有双星、回力等一大批。成功的战略值得学习，失败或者落伍的案例，亦值得我们思考。但不变的是我们能否清晰行业的不同阶段的发展趋势，并能顺势而为的把握住行业脉搏，成为相对成功的企业。