由于缺乏对集团管控模式的准确理解，企业在管理实践中设计集团管控模式时常常陷入如下几个误区：
第一，僵化理解管控模式。
虽然在理论上，管控模式可以划分为财务管控、战略管控和运营管控，每种管控模式均有集团总部的核心职能，于是有些集团企业、甚至包括一些咨询顾问，首先依照概念确定集团的管控模式，然后按照概念明确集团总部的核心职能及与下属业务单元之间的责权划分。这种思路看似科学，殊不知是典型的教条注意。
有些观点认为不同的集团管控模式是一条直线上不同的点，典型的财务管控和运营管控处在直线的两端，典型的战略管控位于直线的中间，其实这是完全错误的，准确地讲，不同管控模式是基于多种维度的立体，即使属于同一管控模式，可能有些企业的某些职能更像财务管控，有些职能更像运营管控，而另一家企业则刚好相反。
理论上关于不同管控模式对应的总部核心职能仅是一种参照，不同集团企业由于各自的实际情况千差万别，比如即使同为战略管控模式，可能有些集团总部强调市场管理职能，有些则强调研发管理职能，有些则强调集中采购职能，等等。因此，企业必需结合自身实际明确自己的总部定位及核心职能，也就是说应将设计的重点放在明确定位和责权划分上，至于管控模式的名称只不过是一个符号而已。
第二，管控模式是静态的。
任何一家企业集团在设计自己的管控模式时，既要考虑自己的战略，也要考虑所处的发展阶段、不同业务的特点等诸多因素。可能在某个阶段采取的是财务管控，到了另一个阶段转而采取战略管控、甚至运营管控；也可能某些业务单元采取战略管控，有些业务单元采取运营管控。总之，集团管控模式是动态的，不是一成不变的，需要根据不同的战略、不同的业务属性、不同的发展阶段灵活设计并动态调整。
第三，将集团管控与法人治理完全对立。
有很多企业的管理者抱怨集团总部干涉下属企业的经营管理是违背公司法的,他们认为下属企业既然是独立法人,有自己的股东会和董事会,作为其经营者应该而且也只能执行股东会和董事会决议,应该而且也只能向股东会和董事会负责,集团总部作为股东之一应该而且也只能通过股东会和董事会发挥影响,而不能直接向下属企业发布指令。表面看起来，这种观点很有道理，但任何一家集团的总部必需要对所代表的投资者负责，确保投资者的投资回报，确保实现投资者的战略意图，股东会和董事会只是其中的一个途径，但并非全部。股东会和董事会途径的重点是在决策层面发挥影响，如战略及年度经营计划和经营目标的制定、高管任免等，但股东会、董事会只能在作出决策时发挥作用，决策之前的一系列论证过程及决策后的一系列监控过程都需要有专门的部门履行职能，这些部门应该而且也只能是集团总部的相关部门。如果以遵守公司法为借口拒绝集团总部的管理职能，那么股东会和董事会依据什么作出决策及如何确保决策能够得到有效的贯彻实施呢？事实上，无论下属企业的法人治理结构如何设置，它只能是集团总部防范风险的墙，而不是将集团总部与下属企业完全割裂的墙，没有任何理由借口公司法而拒绝总部的管理与控制。
俗话说“手里没有一把米，鸡都叫不来”。集团总部要对下属企业实施有效的管控是需要足够的股权比例做支撑的，否则即使在股东会和董事会内部也缺少足够的话语权。因此，在设计管控模式时，需要考虑集团在股东会和董事会内部的影响力是否足以支持希望选择的管控模式。这也是某些多元化经营的集团对下属企业采取完全不同的管控模式的原因，绝对或相对控股的企业，可以采取战略或运营管控；仅是少量参股的企业，采取财务管控。