作者文章归档:张铁军

资深顾问。专注于为中小企业提供管理咨询服务。服务内容:治理结构、战略梳理、组织设计、流程优化、高管激励、人力资源管理。

管理咨询公司的困境(一)威胁与机会


企业遇到了寒冬,为客户提供管理服务的咨询公司同样遇到了挑战。最近与几位顾问朋友谈起咨询行业的形势,乐观者有之,悲观者有之,乐观者认为企业经营遇到了困难会更加重视内部管理,咨询公司会有更多的市场机会;悲观者认为企业经营都发生了困难,哪还有精力去考虑内部管理的事情。
表面上看起来,两种观点都有一定的道理,但其实都有很大的局限性。乐观者犯了一个根本性错误——经营永远是第一位的,当企业经营出现问题时,管理层无疑需要把更多的注意力放到改善经营上,因此,认为“经营困难会更加重视管理”的观点是绝对错误的。相对来讲,悲观者的观点更符合现状,但同样片面,企...

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薪酬激励的源泉


按照赫兹伯格的双因素理论,薪酬属于保健因素,是不具有激励功能的。且不论该理论是否正确,但现实中,几乎没有哪家企业不将薪酬作为激励手段的,但确实有很多企业的做法没有发挥出薪酬的激励作用,那么薪酬的激励作用究竟体现在哪些方面呢?
第一,薪酬体现员工的自身价值被认可。无论是否愿意承认,人们往往以一个员工薪酬水平的高低来衡量其被企业认可的程度,因此,企业支付给员工的薪酬必需要符合其能力和业绩水平。
第二,薪酬的调整机制。一个员工进入一家企业,其薪酬如何调整,调整的依据是什么直接关系到薪酬的激励效果。有些企业虽然客观上也会给员工调薪,但往往是由员工自己提出加薪要求,企业是被动的,客观上造成&l...

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集团管控的外延需要延伸


目前,理论界和企业界在谈到集团管控时基本上是基于传统集团管理的概念。
传统上,所谓集团,即是以母公司为基础,以产权关系为纽带,通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了企业群体。所谓集团化管理,即是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容,一是以产品为基础的生产和市场的经营管理,二是以产权为基础的企业组织管理。
从以上的概念不难看出,集团内部的成员企业一定是独立法人,即人们常说的子公司。后来这一概念有了一定的延伸,不具有独立法人资格的分公司也被纳入集团管理的范畴,但这仍然不够,管理实践中的许多情形尽管不属于传统意义上的...

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设计集团管控需要避免的误区


由于缺乏对集团管控模式的准确理解,企业在管理实践中设计集团管控模式时常常陷入如下几个误区:
第一,僵化理解管控模式。
虽然在理论上,管控模式可以划分为财务管控、战略管控和运营管控,每种管控模式均有集团总部的核心职能,于是有些集团企业、甚至包括一些咨询顾问,首先依照概念确定集团的管控模式,然后按照概念明确集团总部的核心职能及与下属业务单元之间的责权划分。这种思路看似科学,殊不知是典型的教条注意。
有些观点认为不同的集团管控模式是一条直线上不同的点,典型的财务管控和运营管控处在直线的两端,典型的战略管控位于直线的中间,其实这是完全错误的,准确地讲,不同管控模式是基于多种维度的立体,即使...

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效率与公平——国企薪酬改革的困局


最近一段时间,有关国企薪酬改革的话题再次热闹起来,国资委和人保部的一些规定也陆续出台。这个话题其实并非始于今日,几年以来,电力、石油、煤炭、通信、烟草等垄断行业的高工资就一直招致社会各界的非议,曾有人在网上控诉电力部门的一个抄表工年薪就能达到10万元。
目前的主流观点将垄断国企的高薪酬归咎于上世纪80年代出台的工效挂钩。所谓工效挂钩,即企业效益决定职工的收入,效益越好,职工收入越高,效益不好或亏损,职工收入越低。客观地讲,这一政策对于打破国企分配上的大锅饭、调动职工积极性起到的作用不可抹杀,假设当初没有这一政策,国企分配制度的改革是无法进行的。但任何事务都是有利必有弊,工效挂钩在发挥积...

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依靠空降职业经理人短期解决人才短缺的系统思考


最近接触了一家内地企业,该企业最近几年发展很快,外部环境也很好,面临很多机遇,因此,该公司确定了快速扩张的发展战略,以期短期内增加市场份额,但却遇到了一个非常现实的问题——严重的人才短缺,按照他们的战略规划,一个员工总数不足300人的企业需要短期补充60多人的人才缺口,显然内部是无法消化的,唯一的办法是依靠外部引进。
依靠外部引进固然能够短期内解决人才短缺的问题,但是如不进行系统思考,提前规划一系列人力资源管理问题,可能短期内满足了人才需求,但随后将产生一系列问题,解决不好,不仅不利于企业持续发展,甚至一夜之间给企业带来毁灭性打击。
第一、巨大的人员缺口是一次...

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