战略性成本管理与控制高级实务
【开课城市】深圳
【开课时间】2010年8月12日-14日
【培训对象】企业家、董事长、CEO、总裁、副总裁、（副）总经理、CFO、财务总监、财务经理、成本主管；企业管理、产品研发与设计、生产运作、质量管理、物流控制、营销、销售、市场开发、工程、维修、信息系统等部门中高层经理相关人员等。
【研讨收益】
●无论是在市场高速增长的繁荣时期，还是现今金融危机的萧条年代，每一个企业管理者都面对着两个战略性的财务课题：一、现金流——如何保持和改善企业的现金流；二、成本控制——如何有效地控制和降低成本。
●成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手段之一。没有成本竞争力，就没有市场竞争力。然而，财务管理中那些用来提高利润的传统工具却越来越被视为过时：
【课程背景】
张守春首创3E薪资设计与薪酬管理技巧实务
【开课城市】上海 深圳
【开课时间】2010年8月13-14日 上海 2010年8月28-29日 深圳
【学员对象】渴望规范HR管理的董事长、总（副）经理 HR总监、经理；薪资福利经理、专员；高层经理等参加。
【课程背景】
薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选用育留及整体业绩有着直接的影响。市场经济体制逐步规范，也对企业薪酬福利体系的完善提出了更高的要求。国内企业大多缺乏科学的薪酬体系设计，薪酬福利对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪资体系，是国内企业迫切解决的难题。《3E薪资设计》是以联合利华、郎讯等世界500强企业的薪酬制度为蓝本提炼出的经典课程，也是张守春老师独创的最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。张老师根据在联合利华、朗讯等知名制企业工作和专业咨询经验，整合现代最先进、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡“3E薪资设计”。课程结合生动精彩案例和趣味横生的演练（计算机操作演练占课程四分之三时间，在老师带动下逐步设计一个现实一家公司的薪资结构），使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套薪资设计技术。课程设计针对国内薪酬体系的特点，为企业量身打造，力求满足企业的实际需要，课堂学员满意率极高。很多学员在接受培训后即依照课程所学重新设计本公司薪资，得到所在公司领导的高度认可。
【培训收益】
● 全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法
● 掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程
● 了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评
● 通过现场模拟，掌握3E薪资体系设计的技能
● 系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法
● 课程第一天提供学员“3E薪酬设计软件”进行练习，需要自带电脑，并提供测评要素两套
● 建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系
【培训导师背景】
● 1994年，毕业于清华大学电机系，随后进入联合利华（中国）从事人力资源工作；
● 1997年，赴美国新泽西州立大学学习，成为中国最早一届留美人力资源管理硕士；
● 在美国期间，担任朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理；
● 回国后，历任通用国际、搜狐、ChinaRen等知名企业HR高阶，华泰保险人力资源总监；
● 先后担任新浪网、新华人寿、五矿集团等大型企业的HR顾问，设计二十余家企业薪酬咨询项目。
● 具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，深谙国内企业薪酬设计的误区和困惑，多次被国内权威机构评为中国最具实战性培训师。
● 首创“3E薪资体系”，让复杂的薪酬管理变得简单化；开发“3E薪资软件”，让繁琐的薪酬管理变得傻瓜化。
【培训内容】
第一部分 付薪哲学
● 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
● 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
● 薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
● 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
● 如何设计全年度薪资体系与政策
● 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
第二部分 3E薪资设计理念
● 三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
● 什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
● 如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
● 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
● 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
第三部分 岗位测评：内部均衡性
● 四种衡量岗位价值方法
● 内部均衡的世界知名的公式是什么
● 选择岗位测评要素的三个原则是什么
● 测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
● 点值法（point-factor）岗位测评要素举例
● 提供常见的30个岗位测评要素
● 岗位测评的六个步骤是什么
● 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
● 职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
● 岗位测评及职级图设计演练（半个小时）
● 职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
● 岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
● 岗位测评注意事项和常见问题
第四部分 企业薪酬体系设计
a．工资级别设计
● 一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
● 两级工资的级差的计算公式是什么
● 根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
● 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
● 假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
● 职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
● 如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
● 如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
● 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
● 如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
● 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
● 领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
● 如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
● 如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c．薪酬体系设计
（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场指导学员设计出符合企业实际的新的薪酬体系）
● 薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
● 与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么
● 薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
● 薪酬体系常见错误——企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩
● 薪酬体系常见错误——岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡
● 福利和股票期权
● 销售人员固定、变动收入
第五部分 薪资管理
a．定薪
● 如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
● 招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
● 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
● 如何为调动的人员定薪
● 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
● 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
● 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
● 如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面
● 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
● 如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
● 如何使用CR来进行年度调薪
● 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
● 年度调薪矩阵的设计
● 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
● 如何理解和确定年度调薪的百分比
● 调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
● 晋升的情况下如何调薪，降职呢
C．薪酬的管理和沟通
● 如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
● 如何做好薪酬保密
● 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
● 如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况
● 怎么写企业的薪资政策，它包括哪些内容
第六部分 多种薪资体系分析
● 技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
● 宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
第七部分 案例演示
● 张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
【讲师介绍】
张守春，张守春先生：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，高级讲师，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被“中国人力资源开发网”评为 2005年度最十佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。 张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡“3E薪资设计”。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为“实际课程比期望的还好”，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。
近期培训服务过的企业有：大唐电讯、湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司，维讯新科，新浪，现代网络，东方兴业网络教育服务有限责任公司，清华同方，清华万博，富特波尔容器有限公司，青岛海尔，博科信息产业深圳有限公司，动力源科技，东方信联，北京比特创新技术有限公司，华润置业，四达时代，西门子，杜邦公司，方正科技电脑系统有限公司，中软中心，新锐互动商业网络有限公司，智裕公司，百联网讯，中国国际招标网，明天控股，前锋股份，科健集团，中关村科技，航天二院，中关村数据，四中网校，亚之杰汽车，BHP，北京共创开源软件股份有限公司，瑞和亚太科技，明天控股，卓妍服饰有限公司，精泰电子(上海)有限公司，默世企业管理咨询有限公司，罗科通讯，石田电子衡器有限公司，魏德米勒电联接国际贸易上海有限公司，上海复旦金仕达 ，新趋网络科技（上海）有限公司，上海信邦电子，电能成套设备公司，农行软件开发中心，联想集团，华夏新达，NTT，新华通投资发展有限公司，童趣出版有限公司，农总行，百特赛威，恒基伟业，华夏媒体，北京飞机维修工程有限公司，时代创建，新华在线，北京力坚消防设备有限公司，华泰保险，吉通公司，世纪华脉等。
【报名方式】
1．培训费用：3800元（包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等，并含有价值2000元的3E薪资设计软件1套)
【课程内容】
一、成本动因：
●案例分析——《寻找“利润”杀手》：一家机械制造企业的主要产品面对着竞争对手咄咄逼人的“低
●价竞争”，而在另一方面，公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利产品。公司下一步应该采取怎样
●的策略：是放弃利润率下滑的主要产品，转而集中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品？还是这一切的背后另有隐情？
●主要知识点——成本动因：是作业活动而不是产量导致了成本耗费；作业动因与作业类型；生产复杂性和客户复杂性对成本的影响；传统成本管理工具的缺陷。
二、作业成本分析：
●案例分析——《融资“困局”》：电子商务公司现金流即将中断，然而在新的融资谈判中，投资人要求公司能够清晰地解释盈利模式。三位创始人在顾问的帮助和引导下，进行了作业成本分析。他们得到了怎样的结果？这一分析的过程和结果又将怎样影响企业的命运？
●主要知识点——行业价值链与企业价值链；业务流程与作业活动分析；成本透明化；成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本；变动成本动因：消耗量；固定成本动因：生产/负荷能力；剩余生产能力的管理；作业成本核算步骤与技巧；作业管理模型与作业绩效考核；识别非增值作业活动。
三、目标成本法：
●案例分析——《尼桑的目标成本系统》：目标成本法起源于日本的汽车制造业，是日本汽车企业开展全球竞争的重要管理工具。通过对尼桑公司目标成本系统的全方位扫描，我们可以了解那些成功的企业如何从产品设计的源头来进行成本管理与控制、如何通过价值工程这一管理工具削减成本、以及如何整合内外部资源来达成具备全球竞争力的目标成本。
●主要知识点——三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标；产品生命周期成本分析；成本加成法的步骤；目标成本法的定义和管理目标；目标成本法的流程；目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸。
四、作业预算法：
●案例分析——《从作业活动开始思考》：为了更好地理解成本动因、更好的分配成本、消除非增值作业活动，高技术含量、高增值的芯片制造商建立了作业成本核算。在作业成本核算的基础上，企业引进了作业预算法，更好地理解成本结构，对未来的产品成本进行合理的预测；作业预算法遵循了企业的价值链走向，提供所有部门真实的会计和成本信息，从而简化了预算程序，消除了部门间的纠纷，更好地做出经营和投资决策。
●主要知识点——年度预算的死亡之路；传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程；成本管理不等于预算管理；作业成本数据在预测中的运用；成本预测的复杂性；固定成本和变动成本的本质；作业预算法的实施。
五、客户盈利性：
●案例分析——《两个“相同”的客户》：面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步应该采取什么样的改进措施？
●主要知识点——客户的隐性成本和隐性收益；基于服务的定价；价值命题：“贩卖”还是“价值推销”；客户盈利性的分析；客户驱动的成本动因。
六、作业定价法：
●案例分析——《与客户双赢》：作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？
●主要知识点——作业定价法与成本加成法的效果比较；CostTrack（成本追踪模块）功能描述；分销商的新角色：服务转型；定价决策；市场价格水平下的盈利性分析。
七、精益思维：价值链分析：
●案例分析——《重组价值链》：作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。
●案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势增长。它是怎样取得竞争优势的？宏基的故事给了我们怎样的启迪？
●主要知识点——价值链成本分析步骤；价值链分析的运用；对提升收益问题的理解；在行业价值链上构建竞争优势；精益思维原则；全球4大PC制造商的行业价值链比较。
【讲师介绍】
资深财务经理人，培训讲师，管理咨询顾问，李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包括现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，被熟悉他的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历：1994年～1996年设计和实施了集团利润中心核算与管理体系；1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化与国际化提供了坚实的资金保障；1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络；2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线图；2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。
近期培训服务过的企业有：招商银行、中国电信、中化集团、神华集团、郑州商品交易所、华润燃气、三星（中国）、福田汽车、广西五菱、郑州商品交易所、联想集团、神州数码、石化盈科、博奥生物等数十家大型企业。
【报名方式】
1．培训费用：2980元/人（含培训费、讲义费、午餐、税费等）
2．报名电话：010-59284328 值班手机：13683686366 吉老师；
3．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
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