两会期间，见到海尔集团总裁杨绵绵。这是我第一次见到杨绵绵，所以有些深感意外：杨活力十足、可爱十足的真性情，给我留下了深刻的印象。 当别人恭维式地提及海尔某个产品卖得好时，她会罕见地坦率反驳说，其实做得并不好；当别人问到一个需要思考的问题时，她会有些调皮地歪头瞪大眼情，做出思考状；有时，她会热情地激烈地维护海尔的品牌，“敢于”和记者争论中国品牌与西方品牌的优劣。这样坦率的企业领导者在商业界越来越鲜见，我们见惯的大多是知道如何给出记者希望的有倾向性的答案的人，或者是，要么视记者为洪水猛兽一概不见，要么视记者为成名工具极力收买之。

　　印象最深的收获有两点。

　　一是，“动态优化”。海尔目前在大力推行自主经营体的实践，如果说“人单合一”是员工个人实现面向市场的自我管理的1.0版，自主经营体可视为团队面向市场的自我管理的2.0版。官方解释是：海尔的自主经营体不是孤立运转，它必须是一个体系。这个体系有三个要素：第一是端到端，第二是同一目标，第三是倒逼体系。“端到端”就是从用户不满意到用户满意全流程的闭环；“同一目标”就是全流程各节点的人员都参与自主经营体；“倒逼体系”就是自主经营体成员为了满足用户需求都可以倒逼平台，从而把整个体系调动起来。

　　在我看来，这是中国制造业的最佳代表──海尔，在互联网时代的重要创新，它希望回答的，也是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中最后留下的遗问：如何管理知识工作者，互联网将对管理学产生怎样的新挑战。传统的制造业管理方式，在我看来，是基于命令-控制的管理方式，即分解任务，把有着清晰数量和质量要求的目标下达给员工，也可以理解为上一道工序下送到下一道工序，然后按计划完成；其中的控制，控制的是制造业的核心竞争力三要素：质量、效率和即时交付能力。这需要的是什么？需要的是许三多那样不折不扣的执行者，把信送到加西亚那样使命必达者。

　　而在互联网时代，海尔这一转型预示着，如何管理知识工作者将成为一个重大难题。因为市场和商业环境瞬息万变，如何让听到炮声的人有决策力？能够承担决策风险，也有可调配的资源？自主经营体是其中一个解决方式，它让每个团队自己面向市场确定目标任务，自己在全球寻找和匹配资源，打破组织隔阂地团队协作，最终也能让整个团队成员受益成功。

　　德鲁克相信，类似医生、律师这样的小型经营者是最具市场化意识的，公司大了后，更多的组织、人力都是为了避免和市场脱节而设，但事实上，却反而造成企业内部与市场越来越脱节。比如部门扯皮、组织隔阂。而海尔的自主经营体正是为了打破这一企业病而生。

　　越了解这一作法的目的、价值和管理学基础，越让我产生另一个好奇：在这样的新组织型态下，CEO的首要管理任务又是什么呢──战略？发现自主经营体没有发现的新市场机会；评价？对自主经营体的经营效果进行最终评定。有待回答。

　　海尔的流程再造是个持续的过程，杨绵绵认为，管理者的一个任务是“动态优化”，在发展中不断对此进行“调频”。调频这个词挺有意思，意指要让下属的自主经营体的经营导向和集团总目标、价值观要保持一致，保持同一频率。

　　印象深刻的第二点是，杨说：“一切都是测试版。”我觉得这不仅是其对海尔现在创新产品的评价，对打造卡萨蒂这样的高端品牌努力的评价，也是对商业模式探索、管理模式转变的总体看法。这是一种基于动态发展眼光的看待进步和错误的方式，很诚恳，很认真，我很欣赏──对于某些希望马上得到好与坏的准确答案的人来说，这样的回答可能让他失望了。