圆桌讨论：费克公司的市场瓶颈在哪里？

    对费克软件公司的市场总监杨峰来说，2003年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望2004的美好。

　　就在最近的例会上，财务总监（那位脸部表情严重“稀缺”的老女人），已经第三次对他的新年度市场计划及费用预算提出异议。杨峰无法很有底气的去据理力争，因为，2003年度的市场拓 展与销售回笼的现实，已使他在类似这样的会上，失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？

 

　　费克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产、财政管理部门及大中型企业客户。到目前为止，费克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对费克来说，也是新的。

　　2003年初，杨峰作为第一任市场总监进入费克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。

　　一切皆不如他的想象。

　　尽管费克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，杨峰起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等，但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢太多的投入。

　　杨峰把全国分成七个大区，派出了市场代表，由这些市场代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。杨峰的本意是，希望依靠他们的现有网络和客户优势，把费克的产品“顺带”卖出；并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”费克产品。

　　可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对杨峰说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”。福州的经销商也反映，尽管总是看到费克公司的市场代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。杨峰是无法为每个代理商或经销商都按排一名常驻人员的，原因很简单——费用，至少目前不行。

　　截止2003年底，费克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，杨峰精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性的要了一点，但还仅仅是意向……

　　在起草2004年市场计划的时候，杨峰仍然在思考阻碍市场发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待？还是面对新市场，该做的没做，需要“培育”？

　　好了，这就是我们所了解的费克公司以及杨峰先生。当我们眼睁睁看着杨峰困惑万分的时候，能否给他一些建议，帮他解开“心中千千结”。或者结合你的经验，告诉他：他曾经做错了什么？疏忽了什么？在刚刚进入的2004年，他还可以再做些什么？总之使他相信，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待……

　　[圆桌讨论]

　　参与讨论的有：

　　品牌营销实战人 左亮

　　麦肯特顾问公司 芮新国

　　长春营销策划人 贾昌荣

　　营销策划团队 蜥蜴团队

　　TCL经营分析经理 曾春新

　　问题在哪里？

　　左亮

　　我认为杨峰至少犯了三个错误：

　　第一：推广目标错位。任何一个新产品的推广应主要针对目标消费者，而不是经销商！只有获得目标消费者的认同，一个新产品的推广才能算得上成功。

　　第二：推广策略失当。在资金有限、赢利的前景还不明朗的情况下，应一个区域市场一个区域市场这样逐个突破，以减少风险和保存实力，而不是撒大网式的全面铺开。

　　第三：推广措施不力。

　　贾昌荣

　　我认为2003年费克公司在营销操作上存在几个问题：

　　一是市场开发次重点不清。费克公司所销软件的目标客户定位，主要是政府财政、资产管理部门和大中型企业。企业客户暂且不说，就政府部门而言，推广时没有抓住问题的主要层面。无论是财政厅（局），还是国有资产管理局、国有资产经营公司，有效客户可以划分为省级、地市、县区级，而省级则是先期推广工作重点，而杨峰却采取了全面“开花”，省市县一起抓，导致没有能力安排更多的销售人员开展协销。

　　二是渠道链存在多余环节。诸如省级代销商的存在，起到的只是向二级经销商再分销的作用，这个环节可以不要。目前，IT产品营销正步入渠道扁平化的“高速时期”，很多企业甚至分销商（如神州数码）都认为分销商可能还有十年的“存活时间”。渠道模式已基本趋向于“IT产品厂商→经销商→最终用户”转变，更有很多软件企业干脆开展直销。要知道，多增加一个环节，渠道运营效率就可能有所降低，更影响厂商（软件开发商）和经销利润。在新品上市初期，需要做促销推广，软件商需要拥有一个相对较高的利润率支撑，更何况费克软件公司是该领域内的先行者。

　　三是渠道商严重缺乏活力。尽管有着“厚利”支撑，但渠道商市场开发的积极性仍然不高，尤其终端开发乏力，甚至与费克公司推诿“工作责任”，这种“等”、“靠”的坐商思想对费克危害非常大。症结在哪里？一是渠道商经营多个品牌软件，拥有生存资本，尽而形成经营惰性；二是渠道价值链激励不足。费克公司确实应该有所考虑，在市场上推力、拉力均表现不足。想增加渠道活力，就应在渠道价值链激励上下点功夫，与经销商结成一种商业战略伙伴关系，通过“利益捆绑”实现“利益共享”，而不是简单地利用经销的网络。

　　四是营销进入“恶性循环”。总监杨峰在市场运作上还是有些想法的，诸如“举办研讨会”、“免费建立样板客户”，但效果不佳而搁浅，同时也就开始了投入与产出的恶性循环，即“产出越小越不敢投，结果越不敢投就越没产出”，这对新上市产品而言是一个危险的信号。其实，还有很多实效的措施，诸如小型产品发布会、演示活动、甚至免费试用活动，在软件上市阶段值得尝试，不能因为效果不理想就终止投入。

　　五是销售服务和技术服务问题。费克公司没有能力为经销商配备一名长驻人员，但这绝不应是得不到技术支援的“借口”。费克公司有责任也有义务对经销商、最终用户提供必要的技术服务，尤其软件作为高新技术产品。应该建立经销商前方“作战”、费克公司后方“支援”的“双重”技术服务体系，费克公司必须明白在技术上“教会”经销商对企业的意义，因为企业的触角不可能四通八达的延伸到市场的各个角落，但依靠经销商就有可能，这已是很多IT厂商的共识。这就要求费克公司采取以产品为导向的市场营销向以应用和服务为导向的市场策略转变，围着客户转而不是围着产品转。

　　六是促销思维尚存偏差。2003年年底策划的“岁末订货，双倍返利”活动并不恰当。因为渠道“僵死”，导致无人提货。即使经销商大量提货，也可能使软件产品“误”在中间商那里，甚至出现销售假象影响决策。在此，我倒赞成百事可乐的一个销售理念：产品流通到消费者那里不算完成销售，只有消费者消费掉才算完成销售。因此，代理商提多少货并不能反应真正的市场业绩，但开个“代理商年会”总结经验、探讨市场势头确实很重要。

　　蜥蜴团队

　　杨峰先生出现的困惑，许多企业都存在。实力较小的公司开拓新市场的关键一点就是：在发展战略上不能贪大求快。眼下许多企业上新产品时，在全国市场全面开花进行大规模的招商，由于管理及服务更不上，结果大多数市场要么做成夹生饭要么造成大规模退货、串货等许多棘手的难题；过早的缩短了新产品的生命周期。

　　费克公司的新软件，就像文中谈到经销客户和应用客户都需要大量的教育和引导，这个成本是很高的。从另一方面来说这一关有时非过不可，公司又没有太多的费用支持，作为市场总监，首先应和上层领导达成共识，即以区域市场的操作为主，然后像滚雪球一样向前推进发展。

　　软件销售几乎现在都是先代销，尤其是像费克公司开发的这种新型软件，几乎达不到借势即借经销商的资本优势或销售网络优势的目的，原因之一就是服务跟不上。比如文中提到的“市场代表频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，经销商都无法得到切实的支援。”这主要体现在服务效率低，反应速度慢，客户有问题只能等待，即使赶去处理，往往顾客已是怨声载道，这样连代理商的信誉是时间长了也会降低。

　　曾春新

　　问题一：技术门槛过高使销售推广断层

　　显然费克公司最大的问题就在这里：目标用户接受不到关于该产品的技术引导与推广。尽管经销网络众多，但却因经销商没有技术能力独立开展推广销售，先进的管理软件还是无法向广大的目标应用客户推广介绍。

　　问题二：销售渠道的执行力差

　　从经销商的那句话中我们可理解到两个信息：一是做这个产品推广需要付出超出想象的教育成本和沟通成本，即销售这个产品难度很大且需要支付一定的成本。其二是这些成本理所当然由厂家承担，即经销商不愿花资源和时间去做这个不须承担责任的产品的推广。为什么他们认为这些教育培训和公关成本须由厂家承担？就是因为双方合作时没有条款的约定，代理商没有任何压力和动力去解决这些问题。

　　问题三：资源分散，广种必薄收

　　我们看到案例中在业务推广过程中起关键作用的市场代表频繁辗转于几个省之间出差，对于经销商的技术支持和销售推广分身乏术。人力资源和销售资源都过于分散，对于需要密集技术支持的产品销售来说是很难产生效果的。

　　怎么办？

　　左亮

　　针对杨峰的以上错误，我认为他应该采取以下措施：

　　1.立即调整推广方案，制定一套真正针对目标消费者的推广方案。

　　2.召集所有市场人员回公司总部，以减少当前的市场开支，然后重新培训市场推广人员，并选择第一个目标区域市场、制定相应的市场推广方案，最后集中兵力，将所有经过培训的市场人员派往第一个目标区域进行市场开拓。

　　3.从实用的角度重新选择经销商。

　　4.加强对产品推广的策划和推广策略的运用。

　　芮新国

　　我建议费克公司可以适当考虑收缩市场战线，将资源集中运用到最有可能突破的局部市场上。同时，费克公司可能需要反思、调整自己的渠道战略。由于推广该软件产品需要大量的技术支持，经销商在销售产品经常感到“力不从心”，因此，公司应该考虑目前的渠道战略是否有效的问题。在市场拓展初期，建议费克公司优先考虑以“直销”的方式先培育一批客户，等企业的实力和品牌到达一定的水准后再考虑采用“经销”的模式。

　　贾昌荣

　　我的建议如下：一是把握脉路，采取重点市场、重点客户、重点突破；二是渠道调整与改革试验，改革渠道多余环节，淘汰无作为的经销商，尝试扶持能以费克软件产品为主业的经销商；三是联盟求生，捆绑发展，这个捆绑包括两层含义：捆绑经销商和捆绑专业管理咨询公司；四是必要的促销投入，不能因为2003年促销效果不佳就不进行促销推广，但要增强促销活动的针对性；五是加强市场协销力度，如有可能费克公司可先考虑在重点市场上对经销商进行援助；六是建立服务平台，加强经销商技术培训，提升经销商的服务能力，实现技术服务重心转移。

　　蜥蜴团队

　　在2004年杨峰先生，应采取收缩策略，根据企业资源确定发展区域。首先加强市场代表的服务能力，强化服务意识，精耕细作让部分地区先活起来，其次在区域内作一些有针对性的宣传。第三对一些主管部门进行攻关，走直销也是一条不可忽视的方法，一些软件经营高手几乎都深谙此道。这样下来杨峰先生销售的春天就不远了。

　　曾春新

　　1.收缩战线，集中资源，重点突破。将七名市场代表分别派驻七个市场基础和前景相对较好的省市。待公司业务良性运转之后再要求增加资源开发其他市场。

　　2.选择有合作诚意且有销售实力的经销商，与其建立战略同盟关系。

　　3.投入一定的资源加强对经销商的业务技能培训。

（本文来源于《新营销》杂志，一本非常优秀的实战营销杂志）