知识管理研究院院长 夏敬华博士

国外著名知识管理学者南希·M·狄克逊提出了共有知识（Common knowledge）的概念，她认为，“共有知识是关于know－how的知识，它们产生于内部，是由聪明的员工通过新的或创新的方式在完成组织任务过程中产生的知识，这些共有知识才是知识共享所能真正发挥作用的地方”。

狄克逊教授所定义的共有知识，是组织成员能够彼此共享的集体经验，是共有的问题解决方案。从组织能力理论角度理解，正是这些共有知识很大程度上构成了组织的核心能力，是每个公司能够取得成功的关键。因此，对于组织而言，需要在两类关键知识活动种取得平衡：一是创造新的共有知识；二是在整个组织范围内转移、传播和发挥共有知识的作用。许多知识管理领先的组织，都证明通过共享知识能大量节约成本。但是，一些组织发现，除非知识转移模式非常适合所涉及的那种类型的知识和任务，否则收效甚微。

福特公司采用“最佳实践管理”方法来实现共有知识的转移和传播，其首先开始于汽车总装部门，该部门管理下属37个企业，主要的工作是汽车零件组装和上漆。每个企业经理亲自任命了最佳实践负责人是生产工程师，主要负责最佳实践复制的活动。一些企业可能有三个最佳实践负责人，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压）。最佳实践负责人既负责引进最佳实践，又负责将自己企业的最佳实践输入企业互联网中。每一周各企业的最佳实践负责人都会通过企业内部互联网收到5-8个的最佳实践。

企业内部互联网的经验报告往往是标准、简洁，通常包括这个经验的提供方，经验的简单描述，实施效果的情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片和录像，因为许多最佳实践需要通过动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网上出现的最佳实践，并不强迫企业采用，但是每个企业的最佳实践负责人必须逐个做出反馈，需要填写最佳实践登记卡，填写的内容是：已采用；调研中；不适合或成本太高。

一旦最佳实践被采用，最佳实践负责人要填写经验引进报告最佳实践需要的成本和实际取得的效果。在每个企业都使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带来的劳动力重新安置而产生的节约。

各企业的最佳实践引进报告，将在企业级或副总裁级的会议上进一步审阅。在企业互联网中公布37个企业的每一个企业提供并采用了多少最佳实践。同时福特公司对每个企业提供和采用的最佳实践进行考核，奖励那些提供和采用最佳实践比较多的企业。对于那些没有积极参与的企业，福特公司的最佳实践指导委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。

而国内李宁公司的知识管理工作主要集中在以业务导向的知识协同中心（KCC）和以人力资本发展为导向的学习发展中心（LDC）两个部门。其中，知识协同中心（KCC）侧重针对公司业务环节的知识管理能力（组织资本）建设；学习发展中心（LDC）侧重于针对员工个人知识管理能力（人力资本）建设，主要体现在人才资质管理体系和培训体系两个部分。

KCC在推进李宁公司的知识管理工作中，结合2008年北京奥运营销工作，开展了“奥运营销知识梳理项目”。“奥运营销项目知识梳理项目”涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目型知识沉淀和知识利用的问题。奥运营销项目复杂且时间跨度大，在梳理过程中遇到了不小的困难和阻力，比如：当时的一些项目负责人已经离岗，造成信息缺失；由于间隔时间较长，有些关键细节无法描述清楚；受访人多数为业务骨干，故在约访时间上存在一定的难度；有些受访人配合度不高，在收集资料时遇到了一些阻碍。

虽然遇到了一些困难，但是最终项目还是取得了圆满的结果。知识协同中心（KCC）牵头启动的这个针对奥运营销工作的知识梳理项目，充分总结了公司在08年奥运营销工作的经验和教训。公司以此搭建了复杂项目管理的框架、清晰了类似项目的操作规范、加深了对于奥运营销的认识，同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为2012伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备。尤其值得一提的是，在整个项目梳理过程中，对项目核心人员进行了多次访谈以及Workshop，最终形成了以STAR（Situation、Task、Action、Result ）的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场景重现，形成了数十篇有价值的案例，对李宁奥运整合营销中的重要方法与经验进行了总结、积累，这些都形成了李宁公司所特有的共有知识。

从以上两个案例中我们可以发现，“共有知识”才是知识管理可以发挥作用的主要载体，而且针对不同类型的“共有知识”，应该采取不同的共享模式。正如狄克逊所言，“并不是所有的知识都可以得到有效地转移和传递，同时，也没有一种万能的方法可以用来处理不同种类的知识传递和转移问题。”

狄克逊在对福特、德仪、英国石油公司以及美国陆军等多个机构的系统研究的基础上，根据要转移的知识是编码知识还是未编码知识，知识发送团队和知识接受团队之间的任务和背景的相似程度，以及要转移的知识所涉及的整个组织的战略问题，还是局部的个别问题等标准，归纳出连续转移，近转移，远转移，战略转移和专家转移五种知识转移的方法，并提供了极具操作性的指南，如图所示，这在一定意义上给处于探索中的企业提供了极具针对性的解决之道。

u  连续转移：一个团队任务中的被转移到团队的下一次类似任务中，比如英国采取事后回顾(AAR)作为连续转移的重要手段，来沉淀和分享。

u  近转移：一个团队长期从事的重复性工作中获得的明晰，被其他类似团队利用，比如安永咨询公司开发了内部主页、项目案例库等来实现的近转移。

u  远转移：一个团队的非常规任务中的隐性，被组织内其他类似团队利用，比如某些公司采取“同行协助”以及“资深顾问流动制”来实现隐性的远转移。

u  战略转移：完成一项不经常发生，但对整个组织非常重要的战略任务所需要的集体，如某些连锁经营公司将连锁点的拓展、和业务运作流程详细沉淀，形成连锁运营地图，来实现可复制化的扩张。

u  专家转移：一个遇到超出范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。

从某种意义上说，企业核心竞争力原本就是一连串共有知识积累的结果。当企业的共有知识不再为个人所用，而是嵌入在公司或企业中，将可以帮助企业改善“公司失忆”这一重要问题。所以问题的关键在于，企业理解什么是自己的共有知识并会采用合适的管理之道吗？狄克逊的思考给了中国企业一种可行的解决方案。

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