仁和药业最新的亮点是成立不到一年的普药事业部将原来年销售5千万元的普药盘子做大到了2亿元。之前它打破了一家企业最多拥有两个半品牌产品的魔咒，旗下五大品牌产品群争相怒放。
这很容易让那些浮在市场表面而不得经营要领的普药企业放大幻想：在自己的企业内部先筛选一个产品并聚焦之，然后通过打广告建立品牌，最后让单品品牌带动企业内部其他普药产品的全线增长。
“幻想”说到底是以个人的理想和愿望为依据，对尚未实现的事物的一种想象。仁和十年成长没有出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的戏剧一幕，而是稳稳当当的成为近5年来中国OTC市场上经历暴风骤雨后的“剩者为王”。
2009年，仁和集团销售26亿，下辖9家工业企业，4家流通企业。拥有妇炎洁、优卡丹、仁和可立克、闪亮、清火胶囊五大品牌产品；“仁和”、“闪亮”相继成为中国驰名商标；妇炎洁和优卡丹已经成为国内市场同类产品中的领先品牌和销量第一的品牌产品。
企业经营永远没有秘密可言，但必须清除幻想。在大众心目中，仁和就是一家广告铺天盖地的OTC企业，在业界它最多也就是一家机制灵活的企业，而当《医药经理人》深入这家企业之后发现：它在做企业“宪法”，在做企业永续经营的事情。各大管理营销咨询机构云集仁和出谋划策，行业一流职业经理人加入到仁和关键执行层。
具体而言，《医药经理人》通过与仁和各级管理层的接触后，得出如下三点启示：
第一，普药增长的关键不在企业品牌产品的带动，甚至渠道都没有依托品牌药原有的渠道，而主要是靠精细化的终端控制。在仁和，普药事业部推行的“半承包”制在机制上起到了强大的保障作用。
第二，品牌产品的高空广告轰炸是以庞大的地面部队为前提的。仁和药业在成立之初的2001年销售仅5000万元，通过三年时间苦心经营，建立和巩固了遍布全国30个省市自治区、设有56个省级办事处、486个地级工作站的营销网络，个别单品年销售均已超过5000万元。在此基础上，2005年全面启动电视广告，以歼灭战的态势配合渠道猛攻猛打，2008年销售即突破20亿元。
第三，严格的管控体系和巨大的利益分享结合。公司这种商业组织说到底，最原始的驱动力一定是利益对人的驱动，仁和的高速发展正是得益于通过利益分享释放了企业内部每个人的商业潜能。同时，一个数千人的渠道终端队伍又必须有一套严格、残酷的管理监察机制作为执行力的保障。
品牌药与普药
仁和药业整个营销体系的权力中心是企业商业委员会，下设五大事业部：普药事业部、处方药事业部、基本药物事业部、商超事业部、OTC品牌药事业部。其中普药事业部隶属集团旗下中方公司，处方药事业部隶属药都公司，品牌药物放在仁和药业运作。
中方公司系一家老国企，仁和药业在早年将其并购之后处于尊重对方一直没有派驻管理层对其进行组织结构再造，其80多个普药产品的年销售基本维持在5000万元，任其自然增长。2010年初，仁和老板杨文龙感到时机成熟，决定在普药领域大干一场。
首先从仁和药业原有销售体系中抽调200人作为普药经营基础队伍，然后用三个月的时间将队伍扩张到超过1000人，向市县级以下重点药店和诊所铺开，迅速控制了三万多家零售终端。其次对普药销售实行“半承包”模式，公司给业务员底薪、高提成，统一出货价。在推广费用方面，公司和员工双方各自承担一部分，主要由员工在自己的代理业务区域内自主决策和经营。
如此大规模作战之前是否应该选择重点区域进行试点？杨文龙的答案是：我们不是不搞试点，我们是在全国搞试点。这背后的逻辑就是中国很大，先来个全面开花，然后看看哪个区域形势和经验更好，就可以及时总结及时采取新的策略，从实践的战术中总结指导性战略。
《医药经理人》在仁和药业一份内部资料里看到，对于终端代表的强化管理和有效利用的文字交流有如下记录：根据前期代表工作存在的问题，省区及时作出调整；省终端经理亲自徒步测试一天7个小时的工作时间可以走访25家终端，决定重新科学制定拜访线路图，要求代表一周之内把所有管辖区可控终端拜访完毕，增加终端见面率，实现时效、实效俱佳，通过调整终端面貌迅速改观。
黄如平到仁和药业已经有三年，之前在当地另一家知名药企做营销，现在他的身份是仁和副总经理，也是仁和集团商业委员会的主要执行人之一。他反复强调了普药销售通路中终端的重要性。一般而言，品牌药的通路基础是广告高空轰炸，迫使流通公司到厂家要货，然后分销到下游。与此相反，普药的通路基础是企业在终端的发展水平，让终端去向上游的流通分销商要货，然后流通公司再向厂家要货。
这也就解释了先前大量非品牌药企业的非广告产品，在广大县市级以下的终端市场凭借自己的精耕细作迅速做大普药的现象。
对品牌药话题稍微延伸，我们很容易发现，全球的大品牌中几乎没有药品，这个致命的原因就在于药品天生就处于不断的更新更替中，就算是一个大公司研发出了某一个领域里的创新药，也无法保证在其他领域的医生会选择这个公司里的其他药品。医生拥有绝对选择权，而医生是不可能忠诚于任何一个产品的，他永远盯着的是这个领域有没有新的疗效更好的药品。
所有人对任何一种药品的态度不是忠诚，而是期待有更好的！
品牌药维价
仁和药业常务副总黄剑现在的核心工作是渠道变革，在企业内部称为“两改一推进”，即改进商业销售渠道管理，改进商业销售终端管理，推进二类产品、普药的销售。作为空降仁和不到一年的黄剑就担此大任，原因主要在于渠道变革之心杨文龙早已有之，只是一时没有找到合适的人选而迟迟未动，再者大开大合式的变革本身已经成为仁和企业文化的一部分。黄剑没有感到水土不服。
当一个OTC品牌产品群的年销售规模在五年时间内迅速放大到20亿元时，其快速发展阶段所留下的种种未解之题开始影响企业的持续增长。杨文龙说这是企业从“精放”到“精细”的必然选择。为此他不惜调低销售指标以推动这一变革，当然现实的情况看销售额不降反增。
渠道变革的背景可以归纳为经销商、企业本身、经营人员三个不满意。这是大多品牌药必经的一个管控过程，经销商普遍反映品牌产品好卖不赚钱，但症结恰好在自己一边，以牺牲品牌产品的价格去拉动出货量；业务人员为了销售指标拿自己的提成点返给经销商，结果是自己也没赚到钱；混乱的价格体系最终伤害的一定是品牌企业本身。
变革的第一刀是狠砍一级经销商，从原来的300多家缩减到35家。对个别市场混乱的区域设立为销售禁区，多少钱都不卖。后台保障上建立了60人的监察机构全国巡查，同时在产品生产包装上打码以监控流向。每个季度举行监察人员听证会，严格监察人员本身的末位淘汰。
当然，渠道再干净，如果终端卖不动的话，就等于前面所有的工作都大打折扣。强化终端队伍建设是一场硬仗。终端代表的基本职责就是负责产品进场、陈列、维价。目前仁和在品牌产品终端建设上，已经完成了全国317个地市里面180个地区的维价，这对于品牌药企而言，比例之高遥遥领先。即是说在全国180个含省级城市和地级城市的区域内8万家药店出售仁和品牌产品的价格做到了统一。完成这项任务的是仁和千人大军的精细化分工，天天不停的在一线市场上沟通、监督。
“两改一推进”最终要打造四支队伍：商务管理队伍、终端运营队伍、二类品种运营队伍、临床推广队伍。这是仁和未来五年实业经营的核心工作之一。为了推动这一战略目标，杨文龙还在企业体制设计上试图迈出更大的步子。
过去仁和强大的销售铁军主要靠两件武器驱动，一是高额的利益分享，二是残酷的管控手段。再往下走，杨文龙希望仁和能够建立起企业“宪法”，靠公司制度取胜，能够让员工自愿自主的去做事情。他正在考虑在营销体系内建立若干员工持股的公司构架。
品牌药再增长
仁和以每两年推出并成熟一个品牌药的速度拥有了现在的五大品牌产品，其中妇炎洁和优卡丹分别在妇科洗剂和儿童感冒药领域里销量第一，年销售均超过4亿元。仁和可立克和闪亮滴眼液年销售均超过2亿元。清火胶囊作为新近推出的品牌药同样获得了突飞猛进的发展。仁和胃康灵一度在各大卫视高调亮相，后因在细分市场的同类竞争而与对手达成和解，主动撤离卫视广告。仁和的品牌产品策略是，要在自己已经处于绝对领先的妇科洗剂和儿童感冒药两个领域当仁不让，继续深根细作。至于其他市场领域，与竞争对手尽量走差异化道路，以和为贵，相互妥协，相互理解，互不伤害。
一项针对妇炎洁的调研表明，其消费者的提及率超过了50%，这被认为是品牌产品处于相对垄断的信号。其家庭渗透率高达13.5%，拥有超过6000万遍布中国城乡的忠诚顾客。妇炎洁在开发和推出了一系列洗液产品近十年后又陆续推出了植物本草卫生巾、护垫、湿巾、药皂等一系列女性日常护理配套产品。同时推出了拥有专利技术的洗液升级换代产品凝胶型洗液。
在儿童感冒药领域，除了仁和强大的高空广告支持，优卡丹这个产品的消费者教育已经走在了同类产品的前面。仁和优卡丹与中国儿基会共同发起的“阳光护苗爱心行动”得到了中国疾控中心的支持，面向幼儿园开展大规模儿童流感防治知识普及与药品捐赠工作。目前正在开展的该项活动与去年第一期活动所覆盖的幼儿园达8000所。每年有亿万妈妈选择优卡丹，其使用人数累计已达6亿人次，而且仍以每年20%的速度增加。现在仁和优卡丹正在做进一步的市场细分工作。
闪亮滴眼液将彻底更新原有模糊不清的广告诉求，重新表达使用闪亮的“清爽”体验，并精准定位到青少年人群使用。仁和可立克将在市场定位上把重点放在二三线城市的推广。
对于仁和给外界气势不凡的广告组合印象，《医药经理人》在企业内部得到了谨慎的回答。仁和的广告策略不像有些企业认准了一个品牌产品就不惜代价，不惜第一年第二年冒着亏损的风险硬上，仁和选择进入的品牌产品领域首先是这个细分市场本身的品牌产品集中度不高，其次是仁和准备进入的产品本身有数千万元的基础年销量，尤其是有扎实的渠道网络。仁和所推动的品牌产品在第一年均实现了稳妥的盈利预期。
而在价格策略上，仁和则走的是一条中间偏下的路线。其战略目的在于建立消费者这样一种体验——以较低价位使用到大品牌产品。