导读凭借先行一步的“能效管理专家”战略，这家老牌电气公司正成为中国节能风暴的最大受益者之一
文 谢丹

尽管已能说一口流利的中文，也曾在中国工作5年，但施耐德电气全球CEO赵国华（Jean-Pascal Tricoire）每次到中国仍难以抑制住对这里剧烈变化的感慨。在上海环球金融中心84层的一间会议室里，赵国华颇为兴奋地为记者做了一连串以“没有任何一个国家像中国这样⋯⋯”为开头的排比句开场白。
 
 最新触动赵国华的是中国节能市场所蕴含的“史无前例”的可能性。为了在年底前完成单位GDP能耗降低20%的艰巨任务，中国各地正在掀起一场 “节能风暴”：强制性的拉闸限电、毫不留情的关停高耗能工厂，以及各地荒诞至极的限制居民生活用电事件，无不在提醒那些高能耗企业领导人—过去，节能对他们而言是企业社会责任；现在，则很可生死两端的差别。
 
“我们看到，中国政府的的确却下了非常大的决心，一定要改变。”赵国华告诉《环球企业家》， “这样能效管理就成为重中之重”。
 
9月18日，有近十位施耐德全球副总裁随同赵国华一同来到中国。“他为这次行程取名‘学习之旅’。” 施耐德中国区总裁朱海向《环球企业家》解释，如此大费周折是让这些高管能理解施耐德总部对中国的政策倾斜。作为施耐德历史上第一位来自中国的CEO，朱海上任本身即是赵国华中国战略的一部分—去年9月，不会讲法语、也没有一个法文或英文名字的朱海被任命为施耐德中国区总裁，这在保守的法国跨国公司里并不多见。
 
事实上，强劲的低压电器需求让包括中国在内的亚太区已成为施耐德全球第二大市场。 据官方公布的数据，中国的单位GDP能耗是日本的7倍、美国的6倍、印度的2.8倍。一些专家预计，中国仅工业、建筑、交通三大领域所蕴涵的节能商机就近三万亿元。这些原本停留在纸面上的机会在今年—“十一五”节能减排目标的最后一年正加速成为现实市场。
 
为了在迅速增长的节能市场占据有利地形，施耐德在今年推出了一个名为EcoStruxure的能效管理平台，该平台融合了施耐德在电力、工业、建筑楼宇、数据中心（IT）和安防5个领域的积累，可利用其300多种节能产品搭积木式提供70多个节能解决方案。
 
实际上，从最初的军工厂到战后的电气、自动化产品生产商，因为B2B的企业特性施耐德一直颇为低调，甚至现在还有很多人以为其是卖电梯的。而施耐德对自己的描述，也一直是“世界上最好的⋯⋯制造商”。但在如今全球变绿的大行动中，施耐德自2008年以来启动战略转型，试图成为“全球能效管理专家”，其核心是对能源的管理。
 
“正是因为能源越来越稀缺，变得越来越重要，就像IT服务外包一样，现在需要把能源服务作为一个整体外包，让专业的人来为你管理能源。”一位长期关注能效领域的风险投资人士告诉本刊，这将是能源短缺时代的未来趋势。
 
上任一年的朱海的首要任务，正是让施耐德的这一全新战略在其最为重要的中国市场落地，并转化成切实的订单。“他上任我对他只有一个期待，就是Be yourself，不要什么事情都学着西方人的做法，把中国人自己的特点做出来。”赵国华向《环球企业家》说。
 
尽管被总部授予了“可以不按常理出牌”的特权，但朱海首先面临的问题仍然是如何让中国的客户、政府官员、和消费者都接受施耐德的新定位。除了加大广告投放量，做更多B2C的宣传营销之外，朱海还开始了一系列大规模的地面推广活动—在这个仍处于快速启动期的市场，率先动手就意味着更多的市场占有率。
 
从今年5月开始，朱海带着他的团队把全国6个主要城市都“跑”了一遍—做“施耐德2010解决方案峰会”巡展。在3个月时间里，他们举办了6场峰会和193场的技术研讨会—在诱人的中国市场面前，这个有着含蓄矜持的法国气质的百年企业，也终于开始扯起嗓门、挽起袖口大声吆喝了。
 
【爆发期】
 
“落地行动”的反应给了朱海一个惊喜。仅在西安一站，他们针对煤炭行业的解决方案分会，就吸引了来自神华、中煤、兖矿、淄矿、沈煤等近50多个国内大型煤炭企业—众所周知，煤炭是中国节能减排政策首当其冲的行业。“从会后他们是否拉着你不断地问问题，收到了多少个进一步的咨询电话可以看出，客户对这个话题感兴趣的程度比过去增加太多了！”全程参加了巡展的曲书文向本刊感叹。
 
曲书文是施耐德电气工业市场销售部最终用户业务部的总经理，负责与施耐德旗下的钢铁、冶金等行业的一线销售。2010年中国工业节能市场所经历的戏剧性变化，没有人比曲书文体会更深。
 
从今年初开始，曲书文的团队就开始与国内一家大型水泥集团接触，“我们接触了长达10个月时间，一开始他们有很多顾虑，资金、风险、效果，一直处于‘要上但不是马上上’的心态。”曲书文告诉《环球企业家》，但到了8、9月份，对方的动作却突然加快，“仿佛以往谈的问题都不再是问题了”。
8月份中国发生了什么？当月，从发改委公布了上半年我国单位G D P能耗同比不降反升0.09%的消息开始，中央政府一系列强硬的减排政策就纷至沓来，国务院总理温家宝甚至三令五申“必须采取铁的手腕，不折不扣地按期完成”。这场“节能风暴”让水泥、钢铁、有色金属、火电等高耗能企业的领导人像慌了神把这件过去“重要但不紧急”的事情迅速提上了议事日程。
 
“原来他们说先拿一个厂来试，但签合同时却决定上三个厂，并且不错的话就立马在整个集团推广。”曲书文说，客户的紧迫性让节能的范围也迅速扩大。而根据曲书文提供的数据，仅在钢铁行业，2010年之前中国已实施节能的企业不到整个钢铁企业的10%，而今年一年新启动节能项目的企业则比过去所有年份加起来的总和还多。“站在10月份的角度，一大批企业已经开始下水了，现在正处于快速启动的阶段。”
 
如果说2010年中国工业节能市场的井喷得益于中国政府强制性的关停政策的话，那今年建筑节能领域的升温则源于国务院层面的政策鼓励。
 
今年3月17号早晨，当戚泉看到《上海证券报》的头版头条“温家宝：加快推行合同能源管理”的新闻时，这个施耐德楼宇事业部能源管理服务高级销售总监突然感到，建筑节能的春天来了。
 
随之而来的是订单的增多。今年9月，施耐德楼宇事业部成功拿下北京JW万豪酒店及北京丽思卡尔顿酒店的节能项目，所采用的商业模式正是合同能源管理，“这是我们谈的最长的一个项目。”戚泉告诉《环球企业家》，客户在要求保证“零风险”的情况下，同意让施耐德为其打造一个能源信息管理平台。
 
不仅是酒店，政府大楼、医院、学校等政策鼓励的大型公共建筑业主，都变得比以往更加紧迫地让戚泉尽快拿出节能项目的时间表来。与此同时，EMC 模式经常涉及的融资难题也在逐渐变得轻松，戚泉说，今年以来愿意做融资租赁的金融机构已越来越多，甚至商务部和银监会都在加快成立租赁业务公司。
 
这些迅速增加的订单量让施耐德获益不菲，据施耐德电气的二季报显示，今年上半年销售额达到85.71欧元，同比增长10.5%。赵国华对此颇为满意，他评价说：“很显然这得益于我们不断拓展多元化的终端市场，我们还在节能增效和可再生能源等新兴市场中屡获商机。”
 
不过，面对这样一个明显爆发的市场，施耐德的同行们不可能按兵不动—今年，在所有的跨国公司都已经言必称“节能增效”时，施耐德如何与西门子、ABB、GE、飞利浦、东芝等竞争对手区别开来？
 
一个典型的例子是：在施耐德通过“2010解决方案峰会”推销其覆盖了工业、楼宇、数据中心、安防等多个领域的能效管理平台时，西门子也几乎同时在宣传类似的东西：西门子从2007年就开始推行“绿色楼宇计划”，二者在这些业务上具有极大的重合。
 
赵国华打出的是“专注”牌，“我们并不是又发电，又造火车，又做风电，我们是非常非常专注的只做节能增效。”赵国华以类似调侃的语气告诉《环球企业家》。而GE和西门子，则都涉及了上述三项业务。
 
具体到占节能市场份额最大的工业领域，其销售总经理曲书文认为，现在市面上说能做节能的公司看起来非常多，但是90%以上的公司都只能提供最低层次的单个节能产品（比如节能灯、变频器等）和第二层次的单个节能系统（比如空调系统、照明系统等），而对于金字塔最顶端的整体能效管理系统（对整个企业能源的统一管理），“能做的公司寥寥无几”。
 
原因在于整体的能效管理系统的门槛比单个的节能产品和节能系统的门槛高很多。这首先需要大平台的支持，施耐德称之为“企业能源管理平台”，其中涉及到多种软件和模块的支持，这是基于施耐德多年的经验积累；其次，还需要对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构甚至管理思维都了然于胸，才能开展工作；最后还需要一只强大的专家团队来确保实施效果。“这三个条件门槛都非常高，不是说一些公司看到了机会就能做成的。”曲颇为得意地说。
 
不仅如此，对朱海而言，要做出中国自己的特色，还需要把跟“合作伙伴”之间的关系发挥到极致。“我们跟竞争对手显著的不同是与合作伙伴的关系，他们会把我们推向用户，而我们的竞争对手往往亲历亲为。”赵国华说，合作伙伴包括供应商、分销商、合资厂、大学等等。在能效管理上，施耐德还有一个极为重要的合作伙伴，那就是主管全国节能减排工作的国家发改委。
 
今年5月，国家发改委培训中心就与施耐德在郑州举办了一场大规模的节能培训，到场的地方企业多达200多家。去年9月，施耐德还与上海市发改委举办了建筑节能的技术研讨会。“我们希望通过合作，从一个方面来推进中国庞大的市场需求与施耐德电气强大的供给之间的有效对接。”发改委培训中心主任杜平事后向记者表示，发改委与施耐德的合作协议为三年。
 
【Know how】
 
施耐德中国区副总裁高飞克（Frederic Godemel）2006年从法国被派往中国时，他的中国同事还仅仅是销售各自负责行业的产品而已。而随着其能效业务的逐渐深入，高飞克开始越来越深刻的感受到单一产品在解决企业能效问题时的乏力，与此同时，跟竞争对手产品的同质化和价格战也开始不断摊薄利润——施耐德决定从传统的制造业向下游拓展，以获得更大的利润空间。
 
 按照中国平均基准，单个节能产品的价格从几十元到几百万元不等；而一个节能系统的价格则在几十万到几百上千万元不等；而一套整体解决方案，小的几百万，大的则数亿元—这无疑意味着高额的利润。
 
但要真正吞下如此巨大的蛋糕也并不容易，因为从卖产品到卖解决方案还是有很大的不同，后者对施耐德而言也是全新尝试。
 
“过去是卖产品，现在是卖产品+服务+咨询，就好比说过去是卖成衣，现在却是为客户量体裁衣。”高飞克告诉《环球企业家》，这就需要施耐德为之建立一支强大的专家咨询队伍，这些咨询人员不仅要对施耐德的产品了如指掌，还需要对所涉及的行业有深入理解，并且必须兼具工程师与销售员双重素质。“这样的综合人才并不好找。”高飞克告诉本刊，他有三分之一的时间都在面试人员，现在他的团队里已经有上百个人。
 
对于一线的销售人员来说，过去卖节能产品时需要面对的仅仅是企业的采购主管等中层，而当要卖这样一个“大而全”的整体解决方案时，他们需要说服的人就变成了企业的最高层—且大部分是国有企业领导人。
 
要打动国企掌门人至少需要过“三关”。投资回报率是他们最为担忧的问题，“很多人都把节能投资作为额外的支出，我们最先需要说服的可能是财务总监。”高飞克说。但实际上，以一家年产300万吨的钢铁厂为例，以每吨钢铁的成本降低100元计，每年可节省3亿元，而花在能效管理上的钱则只需几千万元。
 
另一个让企业决策者颇为顾虑的问题是实施的风险。据一位接近上述国有企业的风投人士透露，在决定是否改造、选择哪家提供者进行改造时，决策者自身仍需冒较大的风险：如果影响了正常生产怎么办？如果出了任何问题责任谁来承担？该人士认为，相比之下，选择跨国大公司有助于其降低政治风险，“连最好的公司都没有做好，也不能怪我了。”
 
而即便“拿下”了最高决策者，高飞克的心里仍无法有完全的把握。事实上，企业的一把手总是相对容易说服的。“他们其实早就知道这个的重要性，相比之下跟这些大国企各个层面的人打交道要更难些。”高飞克坦言，他们可能有50%的时间都花在与用户解释介绍节能的结果上，而花在项目实施上的时间可能只有50%。
 
因为对很多企业来说，他们对节能的需求只是一个模糊的概念，这需要高飞克的团队在不断的调研和审计的过程中，挖掘并帮对方明确自己的需求，而这个过程往往异常曲折，因为对方的想法总是在不停的变。
 
在中国相关行业标准并不完善的情况下，先行试水的施耐德也遇到了不少行业困境。一方面，中国还缺乏界定节能效果的行业机构，比如成熟的第三方能源审计公司；另一方面，节能市场呈现出的地域性分割也越发明显，“现在很多合同能源管理公司都是地方政府支持的，而跨国公司不可能在中国各个地方都设立分支机构。”朱海曾对记者抱怨。
 
不仅如此，对那些已经完成了基本的节能改造的少数企业来说，当节能减排已经进入“深水区”，变得没得可减时，该如何是好？
 
在赵国华眼里，这似乎并不是大问题。站在400多米高的上海制高点俯瞰全城，赵国华指着脚下一大片密密麻麻、一望无际的城市建筑对记者说：“这些大楼每天都消耗着巨额的能源，在能效管理上中国还有很多需要做的事情。”而且，中国每年还有那么多新建的工厂、新修的建筑，现在，仅仅是个开始。