清科投资资讯7月31日消息，在当前的经济形势下，传统行业愈来愈受到风投的青睐，中国餐饮业更成为瞩目焦点。风投为何如此看好餐饮企业？吸引风投注资，餐饮企业要做哪些准备？风险投资介入餐饮业的前景如何？清科集团顾问部副总裁董晓进、英联投资董事张俊杰、达晨创业投资北京分公司副总经理徐慧、北京一品三笑餐饮管理有限公司总经理薛国巍、北京比格餐饮管理有限责任公司总裁赵志强、君合律师事务所合伙人李晓承7月29日在清科创业投资俱乐部上就此展开讨论。
张俊杰表示餐饮业崛起跟中国的中产阶级崛起有很大关系。中产阶级对食品安全、品牌有很强的认知，连锁餐饮为其提供了很大的选择空间。谈及餐饮业的发展前景，他指出一方面中国人外出就餐人数不断增长，另一方面中国外出就餐者占总人口的比重是5%-10%，美国为40%。中国与美国比差距还很大，前景可期。他并表示看好连锁餐饮的发展，“中国连锁餐饮的规模也在不断增长，以前在中国餐饮业，连锁占不到7%，去年连锁餐饮已占到14%。”
赵志强则表示“只要我们做的生意是赚年轻人的钱，我们的市场机会就非常大。”他透露比格餐饮现在消费群体主要在18岁到35岁之间，占其消费人群的60%以上。在金融危机的情况下，就上半年的销售情况来说，同店销售比去年同期增长了30%。
对于餐饮行业的投资，张俊杰表示从资本市场的角度看餐饮连锁。可以把它形容成一个黄金三角。第一是单店成长率，第二是开店数，第三是资本回报率。摆在黄金三角中的就是团队。归根到底要看有没有一个很好的管理团队。徐慧指出餐饮业的增长主要来自两方面，一方面是企业管理成本下降，一方面是新店面的扩张。前一项无论怎样成长都是有限的，最主要的是新店扩张。但新店扩张不一定就是成功的，新店有可能拖累利润。所以投资者看的时候要综合考虑，不是单看某一个指标。
李晓承认为在餐饮行业投资中有一些法律问题要注意，餐饮行业主要涉及一些租约，可能某一个门店对餐饮集团来说至关重要。所以在租约中，企业跟业主之间的关系，包括租赁的期限，可以多大程度上按自己的意志做装修、改动，对餐饮行业来说都会变得很重要。另外在劳资关系方面，餐饮行业普通员工的用工在法律合规性方面很可能存在一些问题。
在餐饮企业的扩张问题上，赵志强表示餐饮企业的扩张取决于团队的建设。一是有没有一个强大的开发团队，能找到足够好的店铺、位置。更艰难也更为核心的其实是运营团队的打造。薛国魏则认为三个要素决定了企业能否大规模扩张。第一个要素，企业有没有一个有竞争力的商业模式。第二是人的因素，有没有能够复制合格员工的系统。第三才是有没有钱。而在吸引资本进入方面，“在没想好或者没摸索好商业模式之前，资本介入不一定是好事。应该先把模式80%定下来或者主干已经确定了，资本再进入，进入后可以修细节，但绝对不能改主干。”
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| 清科创业投资俱乐部活动现场 |
清科数据：
清科研究中心发布的《2009年第二季度中国创业投资研究报告》显示，受传统行业在退出方面持续升温等因素影响，2009年第二季度投资行业格局发生变化。传统行业获取32个投资，获得投资额为2.64亿美元，分别占投资总量的32.3%和46.5%，成为2009年二季度最受创投机构青睐行业；广义IT也发生32个投资案例，共获得1.45亿美元投资额，分别占投资总量的32.3%和25.5%。数据对比显示，本季度传统行业投资案例数与创投机构一直热衷的广义IT行业持平，而投资金额则赶超广义IT行业，其1,016.69万美元的平均投资金额也高于广义IT行业的602.21万美元平均投资额跃居行业首位。
精彩观点：
张俊杰：从投资的角度我们分五方面考虑决定究竟投全服务还是有限服务。首先看商业模式是否容易复制，这里有两方面必须看，第一是形式和口味，是否可以外卖。第二是否可复制。无论卖什么东西，很重要的就是这个平台能否复制。在餐饮业里，英联喜欢把餐饮企业平台描述为鱼骨，中间的脊梁是企业文化，两边包括采购、研发、HR等等。第三我们看重单店的营业能力，投资回报回收期，单位面积回报。还有是商业模式，餐饮企业的成长很大程度上取决于能否驾驭扩张。第四你选择的形式是否有足够大的市场，市场的前景在哪里。第五看企业在所处的地域是否有足够的市场份额，这是非常重要的。
李晓承：对于律师来说，主要会看是否是连锁的形式，因为连锁对特许合同的要求比较高。餐饮行业进入门槛是比较低的，所以大部分餐饮行业的股权相对清晰，多是个人投资。因为它非常灵活，在经营的过程中也会有很多股权问题，但不是出在国有股权领域，而是出在个人股权的处置和交易。
另外还有土地或者房产这一块。餐饮行业主要是一些租约，在做资本市场退出时不会有太大的法律问题，因为租赁不是公司的固定资产，可以随时处置。对企业来说，所有的门店可能都是通过租赁的法律形式，但意义又不同，可能某一个门店对餐饮集团来说至关重要，这个门店的地段也非常重要。所以企业跟业主之间的关系，包括租赁的期限，可以多大程度上按自己的意志做装修、改动，对餐饮行业来说都会变得很重要。
第三块问题就是劳资关系，餐饮行业人员流动性比其他行业大很多。第一餐饮行业不是固定岗位，第二中高层管理团队因为行业本身的竞争性，流动性也非常大。另外一方面餐饮行业普通员工的用工法律合规性很可能存在一些问题，会有很多临时雇员。餐饮行业中大的企业比较少，一方面合同比较多，一方面经营很灵活，导致它有很多特殊的随时需要解决的问题。
赵志强：餐饮企业的扩张取决于团队的建设。第一是有没有一个强大的开发团队，能找到足够好的店铺、位置。更艰难的其实是运营团队的打造。我开多少店取决于我拥有多少合格的店长，我们在扩张的同时，能否保障提供的服务和产品跟进，开店的速度和利润率的成长能否成正比。如果没有一个强有力的团队，开店速度在增长，销售同比下滑，利润降低，这样就很危险。所以运营团队的打造是餐饮企业的核心。
张俊杰：从资本市场的角度怎么看餐饮连锁。我觉得可以把它形容成一个黄金三角。第一是单店成长率，第二是开店数，第三是资本回报率。摆在黄金三角中的就是团队。归根到底要看你有没有一个很好的管理团队帮您开店。
赵志强：关于直营和加盟的问题，公司的经营策略在一定程度上取决于公司所具备的资源。在运营能力和资金都没有问题的情况下，你又是一个很好的业态，而且公司发展的速度也能满足要求，直营肯定是首选。但是如果是二、三线市场，很长一段时间我们不会去开直营店，而会考虑通过加盟店覆盖，这是在确保有力量管理加盟店的情况下进行的。直营和加盟是一个两难选择，要根据公司的情况进行整合，不是说绝对的直营就是好事。但是从管理看，直营店的管理和发展对企业长期发展是有保障的。
张俊杰：要不要做加盟，企业问自己几个问题，第一你是否准备好，是否有一个很好的平台。比如你是否有很好的IT系统？餐饮是一个现金行业，涉及到现金的行业非常危险，你能否把现金控制住，是否有一个好的IT系统，保证每一天收到的钱跟POSS机对上。能否实时知道每家店的销售情况。
加盟有两种，一种是品牌输出，这种是最危险的。我比较倾向于第二种，即管理输出，你有店了，并拿钱装修，但系统和操作守则、食品都要是总部发给你的，包括店长。这个行业最重要的就是一致性。一个企业成长到一定程度，走管理输出是很有吸引力的。企业能否驾驭加盟店最重要。
薛国魏：有三个要素决定了企业能否大规模扩张。第一个要素，你有没有一个有竞争力的商业模式，这点非常重要。第二是人的因素，你有没有能够复制合格员工的系统。第三才是你有没有钱。
餐饮业往上走难度非常高。这是一个高度集中化的行业，门店可能看起来很简单，但细枝末节的事非常复杂。开单体店容易，你让我把事做好容易，但授权给无数店长做得跟你一样好，需要非常复杂的系统，包括培训、绩效考核、检查等等。也就是说你如何用一个系统把这个东西控制住非常难。而且这个系统各个公司是不一样的，因为我们的业务重点不一样。由于业务重点不一样，在组织架构和系统把控的侧重点也不一样，出来的结果也不一样。
张俊杰：我们看一个企业的增长还是要回到那个模型上。资本市场怎么看，没有人只看净利润，它一定会问你增长的情况。虽然你的销售增长70%，同样是一个销售增长70%的企业，新开店贡献了80%，但同店销售在下降，另外一个企业可能主要增长也是70%，60%来自新店扩张，10%是同店增长，这两者的质量是不一样的，后者资本市场肯定更加喜欢。我们要看企业成长的引擎在哪里，把引擎找对了，具体看什么就明白了。
徐慧：餐饮业的增长主要来自两方面，一方面是它本来的管理和成本的下降，一方面是新店面的扩张。前一项无论怎样成长都是有限的，最主要的是新店扩张。但新店扩张不一定就是成功的，新店有可能拖累你以前的利润。所以我们看的时候要综合考虑，不是单看某一个指标。
薛国魏：我们要做的是孕育出一个健康的胎儿，再往他身上加东西，他才能爆发出生命力。餐饮业一旦扩张以后想改很难，比如门店设备已经定型了，有了炸锅就不能有烤箱，现在说新增一个产品，要求新增一个设备时不大现实。到底爱吃烤的、炸的、蒸的、煮的？定哪一个？在你没想好或者没摸索好之前，资本介入不一定是好事。所以还是先把模式起码80%定下来或者主干已经确定了，资本进入时可以修细节，但绝对不能改主干。
以下为风投掘金餐饮业论坛实录：
董晓进：各位朋友大家下午好，欢迎大家来参加我们这次俱乐部的活动。请各位嘉宾花一分钟的时间介绍一下自己和自己所在的公司。
赵志强：各位朋友大家下午好，我是来自比格比萨的赵志强，我们公司经营的主要业务是比萨自助。我们公司2002年在北京创建，通过七年经营现在在全国有40多家连锁餐厅，非常高兴有机会跟各位朋友自己交流，希望以后可以有合作的机会。谢谢大家！
李晓承：大家好，我是北京君合律师事务所的李晓承。我们所其实跟刚刚德恒律师介绍的差不多。因为国内好的律师事务所都做跟基金有关的融资服务。原来我们一些客户比较早地做这些业务，包括我本人也帮助客户设立了八、九家左右中外合资人民币基金，在过去一年，我们所差不多做了十几个人民币基金。最近完成的比较大的基金是中广核，我们现在做的基金业务越来越，也非常看好人民币基金，因为退出更方便，操作更灵活。很高兴在这里跟大家交流。
徐慧：大家好，我是达晨创投徐慧，今天应清科邀请来跟大家探讨餐饮行业。达晨创投是2000年成立的专业创投机构，股东背景是湖南广电集团，九年来连续投资了50多家企业，成功在国内IPO了三家。2008年在证监会已经上报受理了八家，今年至少还会有10家公司报证监会。这两年对达晨来说应该是一个丰收年。餐饮业也是我们投资的重点，希望今天在这里能够跟大家一起交流。谢谢！
张俊杰：大家好，我是英联投资的张俊杰，非常感谢清科邀请我参加今天的会议。英联背景久一些，我们是一家英国背景的公司，我们现在在全球11个地方有办公室，主要投资新兴市场，现在全球管理的基金是76亿美金，去年12月雷曼倒闭的时候我们完成了3期基金募集，募集成功29亿美元用于全球投资，中国将投7亿美金。现在我们寻找的投资目标都是五年以上的合作伙伴。英联2001年进入中国，是中国最早一批PE，在中国完成15笔投资，我们投资的方向集中在三方面，一是消费品。我们完成了对蒙牛乳业、太子奶、宁夏枸杞酒的投资，去年12月份完成的三笔投资是安博教育、呷哺呷哺火锅，7天连锁酒店。
薛国魏：大家下午好，我来自北京一品三笑餐饮管理有限责任公司，一品三笑是餐饮为主的公司，目前我们在北京市场有14家门店，在餐饮行业属于小字辈。我们的定位是大众市场，一品三笑的名称就是我们企业的经营理念，三笑代表要在三方面让顾客满意，营养均衡、快速便捷，希望大家有机会可以到我们餐厅指导一下。
董晓进：我看今天嘉宾的阵容非常全，有本土人民币基金，外资基金，餐饮界的企业，还有律师。来之前我找了一些餐饮行业的数据，跟大家快速分享一下，也是抛砖引玉。我找了三方面数据，把中国情况和美国情况对比。中国烹饪协会的数据显示，2008年全年中国餐饮业零售额达到1.5万亿元，相当于全国GDP的5.12%；来自全美餐馆联合会的预测，2009年全美餐饮业销售额可以达到5660亿美元,折合人民币3.8万亿元，相当于美国GDP的4%，将雇用1300万名雇员,涉及餐馆将近95万家。从GDP比例来看中美相当。但从增长来看，中国连续18年两位数增长，2007年到2008年增长达到了20%以上，美国只有2%的增长。欧洲、美国、日本等26个国家的企业，从收入看最大的企业是麦当劳，市值达到650亿美金，一年销售收入230亿美元左右。市值超过100亿美元的公司，除了麦当劳还有百盛，此外是星巴克。市值超过10亿美元的有13家。味千拉面市值是58亿港币，小肥羊36亿港元，全聚德48亿元。中国的VC和PE对餐饮市场的投资，从2006年7月份小肥羊成功融资这个标志性事件开始，三年时间现在大概有20家餐饮企业获得投资。火锅类餐饮企业很多，还有一类是快餐的，还有一类是中式的正餐，比如俏江南。各个细分领域都有企业获得了融资。希望这些数据可以给大家一些启发。
接下来我想问两位投资人一个比较宽泛的问题，你们为什么愿意关注餐饮行业？对于VC和PE来讲，餐饮行业的投资机会在哪？餐饮行业这类资产从风险和回报来讲是什么样的状况，是高风险高回报，高风险低回报还是低风险低回报。
张俊杰：这个问题比较大，英联为什么看好餐饮业？我们每投一个行业都问我们投的公司的客户是谁。我们对中国进行研究，年龄段在20岁到39岁的人，在人口总数中只占三分之一，但消费能力占到56%。餐饮业崛起跟中国的中产阶级崛起有很大的关系。有几个趋势很明显，一方面中国人外出就餐人数正在增长，另一方面跟美国比，出外就餐者占总人口的比重还是很少的，中国是5%-10%，美国可能有40%。我不敢说中国一定要到美国那个阶段，但一定会朝那个方向走。第二是连锁的规模的增长，英联2001年进入中国，以前在中国餐饮业，连锁占不到7%，去年连锁餐饮占到14%，随着中产阶级的崛起，大家对食品安全、品牌有很强的认知，连锁餐饮给这些人很大的选择空间。为什么英联会喜欢这个行业？我们先问自己一个问题，客户是谁？行业的驾驭者在哪？我们觉得这很有意思。
说到行业风险，这是一个很难做的行业，要从每个细节抠出每一分钱，我觉得它的风险对我来说主要是两方面，第一是食品安全。如果说有一个东西可以把这个行业在一天之内毁掉就是食品安全。第二这个行业最大的风险除了食品安全还有扩张。扩张是带来巨大风险的地方，如果你不能驾驭它，它绝对有可能害了你。
董晓进：其实机会也在扩张。
张俊杰：对，但有没有能力驾驭可能是一个大的问题。
徐慧：作为一个风投机构我们在各行各业都会投资，餐饮业是我们投资的一个领域，为什么看好餐饮业呢？有几方面，第一我们认为它的市场足够大，地球人都离不开吃。而中国人是最喜欢吃的，吃的文化在中国体现得淋漓尽致。但在中国却没有出现一家伟大的餐饮企业，而国外就很多，哪怕一个麦当劳、肯德基就可以做到全球最大。而中国那么源远流长的吃的文化却没有得到很好的体现。
第二从现在餐饮业的发展来看，连续18年来，餐饮行业都得到了高速发展。餐饮业零售额占社会消费品零售总额的比重已经到了15%以上，占据非常重的地位。而且近两年在拉动内需的情况下，商务部也提出了要大力发展餐饮行业，从政策上讲，未来对餐饮行业的政策支持力度将非常大。
董晓进：是否对促进就业也非常有好处？
徐慧：当然了，它是连续的良性循环。作为中国餐饮业本身这两年也得到了非常快速的发展，逐渐也出来了一些企业。比如作家常菜的像全聚德、俏江南，连锁店的话大家都知道小肥羊、真功夫、上岛咖啡等等，在国内都获得了很多投资人的投资，而且发展得都非常好。我们认为餐饮业以后的发展环境会非常好，而且经营餐饮业的老总们的素质也逐渐得到提高，逐渐向国外餐饮业学习。我们认为对风投来说,这个市场是非常有机会的。另外刚刚提到风险和增长速度的问题，我们认为餐饮业不会像网络有一个爆发性增长，肯定还是一个比较缓慢的，按部就班的增长。风险肯定是有的，像食品安全，我很同意这个说法。
董晓进：接下来有一个问题想问一下两位来自企业方面的代表。这些上市公司虽然做到很大，但都是很细分的领域，比如做比萨或者做汉堡，我也想问两位企业家，你们当初创业的时候为什么会选择比萨或者盖饭领域？你认为你所在的领域未来在中国有多大的发展空间？
薛国魏：我们企业从一家餐厅一点点发展起来，没有一点背景，我本人也没有任何餐饮背景，完全是从基层一点点做起来。一品三笑在北京有14家门店，产品线相对比较稳定了。为什么最后选择了这些产品？不是我想做盖饭而是经过无数次沉淀，定下了目前的产品线。因为中国饮食非常庞杂，其实西餐也很庞杂，但最后能够复制的产品就那几样。餐饮业的特性是食物要新鲜，又要有高的技术含量，好吃的东西技术含量肯定也高。我们理解相对而言快餐无美食，永远不会赶上中餐的口味。但快餐追求的是品质的稳定，并不是好吃。这就决定了在整个制作过程中，易于把控是非常重要的。因为它不是简单的像服装店开连锁是一个固定复制，而是一个动态的复制。将现场作业变得标准化非常难，这里有产品因素、标准因素、食品原料、烹饪设备等等，这些方面都有很大的局限性。最后我们慢慢沉淀下来，由100多个产品不断做减法，最后我们觉得盖饭类似于汉堡包，西餐那么多最后只有汉堡包做快餐，中餐也是一样，盖饭做快餐是最好的。因为符合几个特性，第一易于标准化，第二出品速度快，第三品质相对稳定。
董晓进：这些产品也是您淘出来的？
薛国魏：对，我们原来也有包子、肉饼、小凉菜。你去分析麦当劳，能保留下来的也就那几样。快餐没有现做，前提就是必须能够保温。蔬菜类保温很难，所以我们唯一留下的宫爆鸡丁饭也是非常苛刻的，炒是中国菜的精华，不能都是水煮菜，但怎么保证品质？我们把产品打成几个链条，从料包到半成品送到店里，由店里回稳再做成成品，但是宫爆饭有葱和醋，20分钟没有卖掉就再做一份。如果产能不够大，会扔很多，所以我们价格会便宜，保证不断地做，而不是扔掉。我们还借由这个理念开发类似的炒菜盖饭。
赵志强：我们做比萨是有两方面考虑。餐饮大体分有中式快餐连锁、西式快餐连锁，中式包括火锅、面条还有其他很多行业。我们最开始考虑，西式餐饮连锁可能更容易复制，这是我们定位于西式的考虑因素。另外我们考虑中式餐饮行业，无论从成都小吃到俏江南。各个层面的覆盖率、竞争会更加激烈。尤其我们都是中国人，未来每个中国人可能都会做中国餐饮，所以我们感觉中餐的挑战性更大，所以我们还是倾向于西式餐饮。
西餐主要有三个层面，最近的层面是类似麦当劳、肯德基等低端西式快餐型，还有一个大项目就是比萨，还有一个就是高端的牛排。从这三个层面看，首先汉堡包这块，麦当劳、肯德基经过这么多年的发展，形成了品牌和绝对的市场占有率的优势，这是别人不好撼动的。另外汉堡包进入中国近十几年的发展，人们从最初的到肯德基过生日，把它当做高档场所聚会，到现在是最经济简便的就餐方式，进入大众层面。未来随着经济的进一步发展，肯定有好多年轻人、时尚人士要选择一种产品来提升和改善自己的生活方式。所以我们通过细分感觉比萨饼未来的市场前景更大一些。
通过我们当时的调查，比萨的第一品牌是必胜客，但必胜客当时在中国的覆盖率非常低，主要在一些大城市覆盖店面，二线城市还有很多市场空间。而且必胜客的定位是人均消费60-80元，产品相对比较单一，当时只是有几种比萨、沙拉和饮品。我们感觉比萨不单纯是一个西方产品，算是整个世界美食的代言词，所以我觉得比萨的市场非常大。而且必胜客只是占领了比萨的高端市场，并且比较单一。我们将行业大体分为必胜客这样的零点餐厅，还有达美乐以外卖为主，还有以自助比萨为主。自助比萨当时定位在30-40元之间，而且产品更丰富。最后我们定为做自助比萨，价位是必胜客的2/3，而且能够提供选择性更多的产品，这样机会和空间更大。
现在发展的非常好。我们从2002年开始在北京做第一家店，通过近七年的发展，开了40多家餐厅，而且现在每家餐厅的销售状况和利润状况都不错。刚刚风投讲的一句话也得到验证，只要我们做的生意是赚年轻人的钱，我们的市场机会就非常大。我们现在消费群体是18岁到35岁之间，占我们消费人群的60%以上。而且在外埠餐厅也开了加盟店。在金融危机的情况下，同比店面成长是30%。所以我们对西式餐饮发展的机会和空间非常乐观，对我们的业态也非常有信心。
董晓进：看来您选择做比萨的时候是做了很多细分，刚刚赵总也提了餐饮的分类。其实资本市场和投资商对投资餐饮的企业也会进行一些分类。一个比较普遍的分类方法是分为全服务和有限服务，不知道英联是如何分类的。全服务像俏江南，有限服务就是快速休闲餐厅为主的服务。张俊杰做过呷哺呷哺，是有限服务的代表，对这两类投资机会你怎么看，有什么偏好？
张俊杰：你说的全服务和有限服务，我们更多用于定位投资的酒店。餐饮投资我们分为三类，一部分正餐，一部分休闲食品，一部分快餐。我们看要投什么，从投资的角度我们分五方面考虑决定究竟投全服务还是有限服务。首先看商业模式是否容易复制，这里有两方面必须看，第一是形式和口味，是否可以外卖。第二是否可复制。无论卖什么东西，很重要的就是这个平台能否复制。在餐饮业里，英联喜欢把餐饮企业平台描述为鱼骨，中间的脊梁是企业文化，两边包括采购、研发、HR等等。第三我们看重单店的营业能力，投资回报回收期，单位面积回报。还有是商业模式，我们的成长很大程度上取决于能否驾驭扩张。第四你选择的形式是否有足够大的市场，市场的前景在哪里。第五看企业在你所处的地域是否有足够的市场份额，这是非常重要的。如果让我选一个企业，一家分布在20个城市，一家分布在2个城市，我一定会选分布在2个城市。我坚信连锁企业要做好，一定要在一、两个城市扎根做好。
董晓进：你把我想问的下个问题也回答了，我本来还想问您重点看重哪些指标。谢谢您。
徐慧：我非常同意张总刚刚说的五点，作为风投大家的喜好是差不多的。
董晓进：我知道李律师也做过一些中式正餐项目，不知道您有没有什么补充？
李晓承：其实对于律师来说，做正餐和做快餐，从法律上区别并不是很大。我们主要会看是否是连锁的形式。现在大部分的投资包括我们帮助做的两、三单都是做连锁的，连锁对特许合同的要求是比较高的。是否完全做正餐并不是一个分类形式。连锁餐饮进入门槛是比较低的，所以我们看到大部分餐饮行业的股权相对很清晰，多是个人投资。我们平时做其他行业比较多见的国有股权，这些问题相对比较少，正因为它是非常灵活的，可能个人之间股权的转让，因为在经营的过程中，随着潮起潮落或者不同业务发展的需求，也有很多股权的问题，但不是出在国有股权领域，而是出在个人股权的处置和交易。
另外还有一块比较有意思的，比如土地或者房产。我们做其他行业就很明显，会拥有一块土地，如果未来上市，律师要看资产是否干净。餐饮行业主要是一些租约，在做资本市场退出时不会有太大的法律问题，因为租赁不是公司的固定资产，可以随时处置。如果我们做其他行业，一个门店租约有问题，律师都会说没关系，因为我们的客户随时都可以换一个地址，把东西搬走就可以了。而在餐饮行业里是完全不同的概念。某一个门店对集团来说是非常至关重要的，而个这门店的地段也是非常重要的。所有的门店可能是通过租赁的法律形式，但意义又不同，所以它跟业主之间的关系包括租赁的期限，可以多大程度上按自己的意志做装修、改动，对餐饮行业来说都会办得很重要。
第三块问题就是劳资关系，餐饮行业人员流动性比其他行业大很多。第一餐饮行业不是固定岗位，第二中高层管理团队因为行业本身的竞争性，流动性也非常大。另外一方面餐饮行业普通员工的用工法律合规性很可能存在一些问题，会有很多临时雇员。餐饮行业大的企业比较少，一方面合同比较多，一方面经营灵活性，导致它有很多特殊的随时需要解决的问题。
董晓进：李律师从法律角度重点解释了一下投资餐饮企业需要注意的问题。刚刚几位嘉宾都提到了，餐饮行业之所以吸引那么多的眼球，第一它有一个巨大的潜在消费市场。第二餐饮企业可以通过连锁化，无论做直营店还是加盟店的方式进行扩张。所以我想下面的话题我们可以谈谈运营过程中与扩张相关的话题。两位老总企业拥有的店面都不少，在扩张的过程中你们碰到最大的困难是什么，需要注意的地方有哪些？第二在直营和加盟的选择上你是怎么看待这个问题？
赵志强：餐饮企业的扩张我感觉最重要的是取决于团队的建设。第一是有没有一个强大的开发团队，能找到足够好的店铺、位置。只有找到非常好的店铺位置，才可能确保开店的成功率。更艰难的其实是运营团队的打造。我听其他餐饮企业负责人也讲过这样的话，我开多少店取决于我拥有多少合格的店长，这是至关重要的方面。我们在扩张的同时，能否保障提供的服务和产品跟进，开店的速度和利润率的成长能否成正比。如果没有一个强有力的团队，开店速度在增长，销售同比下滑，利润降低，这样就很危险。所以运营团队的打造是餐饮企业的核心。这也需要持之以恒，长期工作，急不来。不像有些行业大量资金进入后，马上可以推动其快速进入裂变。 餐饮企业的成长，在于核心运营能力的打造，包括后续财务系统、物流系统能否跟进，作为一个餐饮企业都应该考虑。所以我想餐饮企业真正发展的核心特别考验的是整个管理团队和运营团队的打造。
直营和加盟我是这么看，公司的经营策略在一定程度上取决于公司所具备的资源。你的运营能力和资金都没有问题的情况下，是一个很好的业态，而且公司发展的速度也能满足你的发展速度，直营肯定是首选的。但是如果是二、三线市场，很长一段时间我们不会去开直营店，而会考虑通过加盟店覆盖，这是在确保有力量管理加盟店的情况下进行的。但好多企业之所以选择加盟店是因为缺资金，这就好象一个缺血的人还要卖血一样。所以直营和加盟是一个两难选择，要根据公司的情况进行整合，不是说绝对的直营就是好事。但是从管理看，直营店的管理和发展对企业长期发展是有保障的。而每个加盟商个体在所在区域的变化和波动是不被你控制的。可能你有500家店，但要看直营店的比例占多少。直营和加盟的取舍要看每个企业对资源的整合。当你有能力在一方面直营做得比较好，又有能力以加盟的方式在一些未来你不一定进入的市场发展，它给你公司带来的资金回报也非常好，对企业的规模起到帮助，那我认为其实加盟和直营都是可取的，关键是根据你企业自身的情况，把你企业的资源进行最有效、最好的整合。
张俊杰：我们比较喜欢研究市场，特别是从资本市场的角度怎么看餐饮连锁。我觉得可以把它形容成一个黄金三角。第一是单店成长率，第二是开店数，第三每开一家店都看资本回报率怎样。您提到一个非常重要的问题是摆在黄金三角中的，就是团队。归根到底你有没有一个很好的管理团队帮您开店。
董晓进：我追加一个问题，不仅餐饮行业，很多连锁行业都有一个问题，很多店在一开始的时候缺资金，做加盟也是融资的方式。有些品牌的加盟店都是在发展早期迫不得已放出去的。你怎么看待这个问题，是建议他们以后有能力把加盟店都收回来还是怎么做？
张俊杰：从我们的角度看直营和加盟，我们比较喜欢直营。很多连锁企业发展得很大了之后突然发现没办法控制加盟店。包括上市公司现在要花50%的时间把加盟店收回去。我们知道在中国收回去不是那么容易的。要不要做加盟企业问自己几个问题，第一你是否准备好，是否有一个很好的平台。我说的平台可能很复杂，你是否有很好的IT系统？因为我知道餐饮是一个现金行业，涉及到现金行业非常危险，你能否把现金控制住，有一个好的IT系统，保证每一天收到的钱跟POSS机对上。能否实时知道每家店的销售情况，我希望每天、每个小时，哪种可以卖得最好，是否可以把一些不好的东西拿掉。所以能否做平台，要你的管理平台能驾驭。
董晓进：假设企业有很多直营店，也有很多加盟店，你怎么看待这个问题？
张俊杰：加盟有两种，一种是品牌输出，这种是最危险的。我比较倾向于第二种，即管理输出，你有店了，并拿钱装修，但系统和操作守则、食品都要是总部发给你的，包括店长。这个行业最重要的就是一致性。一颗老鼠屎有可能搅坏一锅汤。所以一个企业成长到一定程度，走管理输出是很有吸引力的。企业能否驾驭加盟店是最重要的。
薛国魏：我们公司没有加盟。我先谈一下关于餐饮连锁。我总结有三个要素决定了企业能否大规模扩张。第一个要素，你有没有一个有竞争力的商业模式，这点非常重要。第二是人的因素，你有没有能够复制合格员工的系统。第三才是你有没有钱。第一你这个模式能否获利？如果不能获利就别谈开公司了。一家店能挣钱才复制。如果租金贵了，还能挣钱，我才投。所以我投资的最核心的部分就是有没有能够持续获利的商业模式。这就是很多公司自己不开餐饮，要买人家的，因为这才是最难的，是用血泪整理出的东西。我们用了八年的时间才整理出这个模式。投资公司肯定没心情用八年再弄一个东西，直接买现成的。
张俊杰：我们作为投资人一定会问自己一个问题，我们会什么，我们不会什么。我们只干我们会干的事，不会干的事，还会交给你这样的专家来做。
薛国魏：这也是我说的第二个问题，人是最重要的，比钱更重要。我认为钱是最次要的。第一有一个真正的，成型的或者有潜质的商业模式。一个人成不了事，必须有一个团队。然后这个团队已经磨合出一个初级的系统，这点非常重要，这里包括营业面积、营销、企划、人事、财务、营建。刚刚有人说餐饮门槛相对较低，我不这么认为，门槛是低，但往上走难度非常高。这是一个高度集中化的行业，门店可能看起来很简单，但细枝末节的事非常复杂。
董晓进：就是说开单体店非常容易？
薛国魏：开单体店容易，你让我把事做好容易，但授权给无数店长做得跟你一样好，需要非常复杂的系统，包括培训、绩效考核、检查等等。也就是说你如何用一个系统把这个东西控制住非常难。而且这个系统各个公司是不一样的，因为我们的业务重点不一样。由于业务重点不一样，在组织架构和系统把控的侧重点也不一样，出来的结果也不一样。俏江南是高服务，高客单价，吃得越慢越好，不能快，它的系统是按这个方式来搭建。而我们是高产能，高输出，所有都要快，而且要进行有限服务，因为我要把成本节省出来反馈到价格里。所以我的核心系统是以此为打造的，让我们做俏江南，我们做不了，理念不一样，团队不一样，方式也不一样。所以钱是最次要的，第一摸索出一个有生命力的商业模式，第二你已经形成了一个初级的企业文化、核心的团队成员。因为能力很快可以提高，忠诚度的提升是很慢的。忠诚度需要时间，再有钱也出不来忠诚度。
董晓进：其实刚刚大家在谈扩张的过程中反复提到了团队，我想投资也是看重团队。我想问一下作为投资人，你们认为餐饮行业的企业家跟其他行业的企业家有什么不同特质？或者说把餐饮行业做好，需要什么特质？
徐慧：过去餐饮是比较个体化的，不是一个公司，更不是集团。传统餐饮单店的素质参差不齐，有很高素质的人，也有下岗职工。现在我们接触做得很大的餐饮其实整个团队的素质是非常高的，包括我们跟麻辣诱惑去谈，他们都是本科、研究生毕业，而且是餐饮协会的理事，跟我们以前想象得还真是不一样。行业能做大化，对他们的素质要求是很高的。
张俊杰：其实您问到了一个非常重要的问题，就是管理团队。评估管理团队是英联投资做任何一个投资时的核心，我们会花很多时间和企业家在一起了解他的想法，把我们的关系建立起来，彼此有一个信任，据此评估这个企业家可以走多远。餐饮企业尤其是连锁企业的企业家有什么特质，我回忆了几下，做得好的一定有几点。第一创新能力。连锁特别是中式和西式连锁餐饮店创新能力很重要，我说的创新不是每天都发明新产品，而是说这个生意是很艰难的，需要每个环节都抠出钱，你要根据客户口味的变化，不断推陈出新，拉住客户，增加客户的粘稠度。
第二做得好的企业一定把客户放在心里最重要的位置。假设这个生意我可以赚10元，突然我发现赚到12元了，我可能把剩下多赚的2元钱都回馈给消费者，即我所有的产品设计、标准、卫生都从客户作为起点来设计。这个生意很艰难，不是可以赚快钱的地方，需要耐心，需要客户的忠诚。第三因为扩张过程中这是非常难以驾驭的问题，要想做得好，企业家还有能接纳新人、新鲜事物的能力。因为你要去新鲜的市场，要把蛋糕做大，要不断拉进先进的国际经验，和企业文化融合，形成自己的东西，这样企业才能走得更远。
董晓进：我想这也是其他行业需要的。
李晓承：尽管不是一个法律问题，也确实接触了挺多这样的企业家。律师介入会比投资人稍晚一些，我很同意刚刚两位投资人的观点。作为旁观者我有两点感觉，餐饮老板大多是白手起家，做了一年还是十年，跟他们谈时，他们还是像做自己一个小店一样，从最基本的店面布置还是引资上市，都是扮演一个大管家的角色。其他行业企业家做到一定程度可能就不大会管这些问题，对餐饮行业的企业家来说，这个店对他们的重要性可能非常大。第二一开始餐饮行业创始人不会太多，大都是私营企业，但是现在有很多熟悉资本市场，帮他们做公司重组方面的中高级人员会参与进来。这类企业往往一、两年前就有搭建资本市场的意愿。
董晓进：赵总您觉得自己各方面来看，哪方面最适合做餐饮业？
赵志强：我挺认可张先生的看法。餐饮行业需要的第一点就是创新能力。这种创新是360度的全方位创新，包括绩效考核、产品研发、环境设计甚至企业文化都要不断创新。你要想生存发展，就要不断地创新。连锁企业生命周期非常长，可以通过持续性的发展，边发展边创新。随着它的发展，每个阶段都可以再创新。这样一个真正的连锁企业才能保证长久的生命力。这是做餐饮行业老板要具备的第一个素质。
另外需要韧劲和耐力。餐饮行业不像其他行业，三、五年可以看到头，我经营七年了，感觉自己刚刚开始。如果做餐饮，要耐得住寂寞，要经过多年不断的积累。真功夫也经过20年的发展，从最开始做“168”蒸品快餐店，第二个发展阶段做“双种子”蒸品餐厅，第三阶段才发展到真功夫。我们了解他是从最近几年，但他实现规模化的发展在前期用了十几年时间做基础，而真功夫现在也仅仅有300家餐厅。跟肯德基比，差距很大，所以它还有很大的成长空间。所以要想做好餐饮，肯定要有耐得住寂寞的韧劲，付出几十年的心血培养、打造企业。
其他方面就是如何有驾驭能力，什么东西都要不断学习。从最初创建时各方面都要接触，谈判技巧、运营管理、财务管理、人事管理，每个方面即使不是专家也都要了解。餐饮行业涵盖的面太多方面，可能比房地产开发还复杂。房地产老板虽然是很大的老板，跟政府、银行关系搞好一点，再加天时、地利就可以发财了。但做餐饮真是要注意方方面面很细节的东西，而且涵盖的方面更广，包括企业ERP的建设都要学习、了解，不然很难把你的企业带到一个很高的高度。
董晓进：其实我们今天谈的是现代餐饮业，可能区别于小作坊式的餐饮式，看起来非常不容易。我们谈完了扩张，谈完了人，谈一下跟投资有关的问题。连锁可能是由合同进行管理的，做重组和机构调查过程中，您发现哪些问题需要大家注意？英联和达晨一个代表美元基金，一个代表人民币基金，对餐饮企业的融资来看，现在选择美元和人民币有什么利弊？
李晓承：刚才其实谈到过一点。餐饮行业的法律问题非常碎，房地产明显有几块问题。餐饮行业每个企业会有很大的不同，进入时比较容易，比较干净。但发展时间越长，业务上可能有扩张。餐饮行业卫生许可是最基本的，有些企业慢慢扩张到娱乐行业，会涉及到与娱乐相关的问题，有的餐饮企业做大了会有自己的物流，那就会有物流许可等方面的问题。人员合同挺复杂的，每个合约都不同。有时候我们看合同看不出问题，但是跟管理层谈的时候会发现，实际上他们在执行合同时，在真正业务操作的模式下，有些企业家甚至想收回一些加盟店，但在合约上这些我们看不出来了。关于融资，因为餐饮行业是管制性比较低的行业，国内还是国外融资主要看投资者是否可以给它带来管理上的提高。餐饮不是很限制外资的行业，一方面企业要考虑从外商投资企业转为外商股份公司上市也是可以做的，只是慢一些。另一方面境外投资人从国内市场退出不如直接在境外公司或者红筹退出方便。现在还有一些上岸模式，总体感觉资本市场这块不会因为餐饮行业带来很大的障碍和区别，而是一个综合考虑。
董晓进：餐饮连锁企业外资进入是否会遇到一些审批障碍？
李晓承：看规模。但总体来说，现在已经不像三、四年前了，是可以操作的。
董晓进：接下来想聊聊投资后的东西，我比较关心的是投资机构进入一家餐饮企业后，你们更看重餐饮企业在店数的增长还是直接追求净利润的增长？
张俊杰：我们看一个企业的增长还是要回到那个模型上。资本市场怎么看，没有人只看净利润，它一定会问你增长的情况。虽然你的销售增长70%，同样是一个销售增长70%的企业，新开店贡献了80%，但同店销售在下降，另外一个企业可能主要增长也是70%，60%来自新店扩张，10%是同店增长，这两者的质量是不一样的，后者资本市场肯定更加喜欢。我们要看企业成长的引擎在哪里，把引擎找对了，具体看什么就明白了。
徐慧：餐饮业的增长主要来自两方面，一方面是它本来的管理和成本的下降，一方面是新店面的扩张。前一项无论怎样成长都是有限的，最主要的是新店扩张。但新店扩张不一定就是成功的，新店有可能拖累你以前的利润。所以我们看的时候要综合考虑，不是单看某一个指标。
董晓进：你们进入以后给企业定KPI考核指标是否也是从综合考虑？
张俊杰：英联投资进入后，首先会建立薪酬委员会。第二步深入了解企业的五年计划，通过找行业专家，知道这个行业的运行模式是什么。我们一般会用不超过5个指标与预算联系起来，包括现金部分、奖金、期权等等，这些东西是和很多东西联系起来的，和公司战略以及今年的预算目标都是紧密相连的，这是一个非常复杂的系统工程。
董晓进：由于时间的关系，我再问最后一、两个问题，下面的观众可以准备一下，稍候可以跟台上的嘉宾沟通。对投资方的管理刚刚张俊杰也提到了，这是VC对企业可以带来价值的部分，除了你刚刚说的那部分，VC有没有其他可以帮到餐饮企业的东西。
张俊杰：今年有两大块，一块是全球角度，一块是英联投资全球本土的角度。英联三期基金融资成功后，经历了很大的变化，其中最大的变化是在全球成立了一个为被投资企业增加价值的团队。英联投资运营了60年，投了很多公司，利用他们个人的网络和周边的网络会发现一些专家。比如我们会从全球范围请餐饮行业的专家指导被投资的企业，从英联全球的角度，我们帮助企业带来国际化的视野。从英联中国的角度来说，我们花了巨大的时间，保证每投一个公司至少50%的时间放在为被投企业增加价值上面。
我们现在可以从四方面给企业增加一些东西，现在你问每一家VC，他都会说会给你增加价值，但我个人觉得我和别人是不一样的。为什么不一样？第一我们给企业增加价值是从尽职调查开始，尽职调查不仅仅是你发现企业的机会，同时是一个很好的机会你来看投资以后可以从哪些角度给公司提供价值。比如接下来我们是给企业制订五年计划，这个五年计划不是随随便便制定的，我们一般的做法是会找行业专家、做这个行业的、相关行业的大家一起来谈，共同决定未来的路怎么走。第二定一个百日计划，我有三件事会做，百日计划后会有90日计划等等，直至我退出为止，会有一个非常系统化的工程。第二方面我们花了很多时间，就是财务的系统工程，我觉得不仅仅是财务规范的问题，尤其是在连锁型企业，一定要保证它的系统是对的。就是你有没有专家？很多企业都有ERP，但我们知道在中国80%的ERP都用不了。你怎么保证这ERP是可以用的？我们会请专家和企业一起解决这些问题。中国财务管理的问题，很多中国企业CFO，只是一个财务控制者。所以我们帮助客户做财务分析，通过财务数据发现公司的问题，包括如何把绩效和薪酬联系起来。第三帮助创始人提升，投资就像结婚，沟通和感情是很重要的。第四帮助企业引进人才。
徐慧：投资后，提供增值服务是我们最喜欢的。因为投资以后就像结婚了，是一家人，我们的利益是共同的。餐饮企业的财务是主要问题，因为一般是几个朋友或者家族，在算帐这块不是很清晰，我们认为这是餐饮行业非常大的弊端。风投进来前，可能会帮助企业一块儿把财务理顺。我们没有像张总做得那么详细，但基础是做财务规划。第二餐饮企业基础管理结构也不够完善，这是风投进来后可以为企业带来的价值，我们可以帮助餐饮行业整合市场。另外作为一个品牌，作为广电集团的背景，对品牌的宣传也能起到很大的作用。其实作为风投机构能够为企业带来的增值服务，都是大同小异的，包括策划未来、人才引进、扩张计划。
董晓进：李律师您也可以简单谈一下，从律师的角度一般帮餐饮企业做什么？
李晓承：我们不像投资人，结婚以后管得很宽泛。我们一般是做完协议，投资成功后马上面临如何上市了。很多成功的餐饮企业自己也是一个不断扩张的过程，我们不会寄希望于企业家签每一个合同法律手续都是完善的。我们在对一个企业进行尽职调查时，都会发现很多问题。无论代表哪方，在谈判时我们会把丑话说在前面，企业有哪些尚待改进，有些重大事项甚至会影响是否投资。而且我们会要求企业进行完善，这种完善不仅仅是投资人的要求，也是为将来上市企业符合合法性、规范性的要求。一般我们帮助投资者投餐饮业的企业之后，就会有一个很细的计划，跟整个上市进程是相配合的。刚刚提到一些股权，要把这些股权符合上市要求，我会告诉他们怎么处理，还有一些合同安排。有时候公司会要求我们带着他们跟加盟店谈合同。
董晓进：我问最后一个问题，我们看风险投资在重要发展了十多年，其实对某些行业的比较起了非常关键的作用，比较典型的就是互联网行业、无线行业，因为这些行业只能是VC资本比较适合介入。但餐饮企业多半都是靠创业者自己的钱先做起来，做到一定阶段，VC跟PE才介入，帮助它进一步扩张和管理。你们觉得未来中国餐饮企业的发展，哪一天能够发展出很多家几十亿美金的公司？VC和PE是否会起决定性作用？
薛国魏：我觉得其实现在中国的餐饮业还属于婴儿阶段，跟美国市场比连幼儿都算不上。麦当劳全球3万多家店，美国本土有1万多家餐厅，美国人口有4亿，中国人口14亿。中国人均GDP是3000美元，美国是4万美金，如果中国人均GDP达到这种程度，中国一个企业可以开到像麦当劳3万家。美国前七名的快餐品牌加起来好几万家店，麦当劳还不算最多的。中式快餐最好的真功夫只有几百家，麦当劳成立到现在已经有60年的时间了。快餐真正可以做到全国连锁，真功夫最具代表性，还有很长的时间要走。
董晓进：所以您对VC、PE非常期待？
薛国魏：我不这么认为，我们企业对投资一直来讲都是不积极，也不消极的态度，我觉得是一个水到渠成的过程，我个人认为真功夫走得有点快，有点早了。如果这个胎儿天生不全，给他吃再好的营养品也没用。所以我们要做的是孕育出一个健康的胎儿，再往他身上加东西，他才能爆发出生命力。餐饮业一旦扩张以后想改很难，比如门店设备已经定型了，有了炸锅就不能有烤箱，现在说新增一个产品，要求新增一个设备时不大现实。到底爱吃烤的、炸的、蒸的、煮的？定哪一个？在你没想好或者没摸索好之前，资本介入不一定是好事。所以还是我刚刚的理论，先把模式起码80%定下来或者主干已经确定了，资本进入时可以修细节，但绝对不能改主干。如果这样看的话，中国市场机会还是很多的。
董晓进：您说了一个问题，我觉得可以分两部分看，资本可以支持您扩张。我们接触一、两个连锁企业，我们要保证开的每一个店都要赚钱，每一个店都有合适的投资回报率，这是非常重要的。有时候企业走得太快，投资者是否可以把速度放一放。有时候在企业发展时，我们可以作为你的第三只眼睛，从资本市场的角度看看你的方向对不对。说到中国市场能走多大，其实我觉得虽然从一些数据看，中国餐饮企业几万家，但有一个问题是中国餐饮行业天生的问题，中国不像美国，中国的地域性差距非常大，大家口味变化非常大。目前为止我还不觉得中国真的有一个实现全国性都做得好的企业。第一跑得太快，第二模式还没有弄对，没有摸清口味的变化。其实在中国，一个连锁能走多远，虽然数字上看，好象能走多远，但从我们国家本身来说，有蛮多的问题想解决不像在美国那么容易。在美国大家口味都一样，中国是不一样的。
徐慧：风投不光是对餐饮行业，其实对整个中国经济发展都起到非常大的作用。对餐饮行业虽然不能说起到决定性的作用，最起码能起到一个非常大的推动作用，我同意薛总说的，其实中国的餐饮行业产业化只是刚刚开始，在发展过程中可能风投起到很大的作用，包括真功夫如果没有今日资本的介入，它不会发展得那么快。现在知名度、美誉度都得到了很大的提升，这也要感谢今日资本。我也希望我们这样的风投可以帮助更多的餐饮企业进行发展。