2009年营运计划中的营销策略
                                          -----“渠道提升  金星规划” 
 
     当我们的总代理营销品牌形成以后，渠道相对的也进入到了稳定期，并保持着业绩每年20%的行业标准增长，每个企业都不会停止不前，每一年都要求有新的业绩提升，这就是我们的年度营运计划，我们今天只是说营运计划中的渠道计划，
      好，从某种意义上来讲，我们的渠道业绩提升计划实际有二个重要的因素：即老渠道增长部分和新开发的渠道客户经营进货部分，我们重点先分析老渠道业绩提升问题。
    一、 对于渠道业绩提升来说我们的首要工作就是进行客户分级，
    根据我们辽宁的零售终端业态我们的客户分别属于以下类
业态形式 优势与缺点 业态特点及竞争对手布局情况
专卖店 优势在于：对公司品牌形象有保证，资金回笼快，信息反馈及时有效，缺点：品牌单一，可选择性差，有区域性特点。 设立专卖店的，基本上都是一线品牌、某些二线品牌。
服装大
卖? 场 优点：产品的品种和款式都很丰富，资金回笼快，缺点：品牌形象被淡化，品牌特征也不突出。 超市、服装城主要面向大众消费者，主要销售一些价位比较低的品牌，给人的感觉比较低廉。这样的卖场二线品牌较多，有些区域的服装城一线品牌也进入，是服装城业主为了提升卖场的气氛和形象。
百货商场
专柜 优点：可借商场的人气影响品牌，减少广告宣传的投入，顾客信赖程度高。缺点：价格高，资金回笼慢，有风险，费用高，对管理要求也高。 百货大楼，是一个城市的主要窗口，代表了这个城市的消费潮流，是属于中高档品牌进驻的地方，如一些国际名牌和国内的知名品牌。
超市 产品丰富，人流旺盛，但品牌的价值体现不大。 以品种丰富、价格低廉而闻名，
    每一种业态中，都会有不同能量级别的客户存在，所以我们采用客户分级的方法进行客户的分类管理
    根据我们客户的管理跨度我们确定分为4级：A、B、C、D类，客户的划分不是绝对的，因为市场消费是生生不息的，在客户的经营过程中我们要进行每季度的客户等级评估，我们叫评星审核，也就是我们的“金星规划”
    分类设定：
城市类别 街店>80 街店60~80 街店<60 专柜>60 专柜40~60 专柜<40
一类 A A B A B C
二类 A B C B B C
三类 B C D B C D
    分类要求
政策分类 年进货额 装修分担比例 分摊年限
A >75 100% 2
B >60 75% 2
C >40 50% 2
D >10 0 0
    政策分类：
    根据划分的客户类别，我们的各种<客户维护管理>也确定成为分级供应，
卖场
类别 铺货方式 调配方式 促销方式 品牌形象维护 结算方式 办事处与经销商的合作条件
A类 专卖店50%，百货购物中心100% 卖了一件以上不能退，可换码。 第一次拿货每件都有礼品 免费提供展具、背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 专卖店半个月结算一次，百货购物中心按商场的结算方式结算。 根据销量来决定如何做路牌、电视等广告及卖场空间展具。
B类 100% 卖了2件以上不能退，卖了1件可以退。可换码。 节假日有促销活动，有礼品的赠送 免费提供展具、背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 一个月结算一次 根据销量来决定如何做路牌、电视等广告及卖场空间展具。
C类 双方合作一段时间后允许有点欠款 卖了一件以上不能退。 新款第一次每件都有礼品，以后节假日才有 免费提供背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 要求现款现货 根据销量来决定如何做平面宣传等广告。
D类 不能欠 残次可以退   现款现货 
    二、客户分类的数据统计
    现有的客户渠道我们的总数量中各种分类的数量是多少，我们要区分出来，这是对现有渠道的一次最重要的梳理，主要目的是搞清我们的家底。
客户分类 经营一区 经营二区 经营三区
A 20个 5个 12个
B 11个 24个 14个
C 24个 56个 26个
D 18个 3个 45个
    三、客户业绩贡献统计数据
    如果我们的渠道分为3个区域经理，那么我们有《2009年业绩贡献总表》（万）
客户分类 经营一区 经营二区 经营三区
A 200 5 12
B 11 24 14
C 24 56 26
D 18 3 45
    我们现在各个等级的店铺的数量有了，同时各个等级店铺的进货业绩也有了，现在我们除一下就可以得到店铺业绩平均值，也就是4个等级店铺的每一级的平均年进货业绩，
    例如： A级店铺=80万 B级店铺=60万 C级店铺=40万 D级店铺=10万
    《业绩贡献明细表》
 
    四、各级分类店铺业绩提升比例估算
A类店铺分析：A级店铺相对稳定而且卖的很好但提升空间有限，这样的客户一般跑不了，适合的提升比例10%。
B类店铺分析：B级店铺形象一般不很统一，店铺规模相对较差，我们适合对其进行整改，统一形象装修进行规范，所以业绩提升一般较明显，比例可以设定在15%。
C类店铺分析：C级店铺客户的混货较为严重，串货明显，因为客户数量大，所以提升比例设定是0，不投入管理人员专门维护，持平就可以。
D类店铺分析：D级店铺可有可无，高兴就来，不高兴就不来，只能凭前今年的数据估算他们的提货金额了。
五、总体业绩提升计划
客户分类 经营一区 经营二区 经营三区
A+10%     
B+15%     
C     
D     
    通过计算我们的提升计划已经完成。
    通过以上的说明我们了解了渠道客户分类管理的方法，那么进行业绩提升我们说要找准提升点进行支持，包括培训、装修、道具，而这一切都是建立在客户分级，店铺分级的基础上的，不能会哭的孩子就给奶，毕竟我们的服务团队是需要成本的。
    另外当公司的整体销售计划中提升部分不能满足企业的需要，就要调整销售计划中的《新客户拓展计划》了。根据公司总体销售计划的金额，减去提升的部分，剩下来的就是拓展金额指标了，根据指标我们回头看4级客户的平均业绩数，就可以计算出来，要开发几个A几个B几个C类客户，并根据当前的可用销售月，计算出来开店日期，
    例如：需要开4个A级店2个B级店，完成一年的销售计划也就是6个店，每个店买12个月，共72个销售月。你要是3月份才开起来那就是少了18个销售月啊，你就得在多开一家店这还少2个销售月那，所以开店要以销售计划为准
    我们的《新客户拓展计划》可以针对有价值的空白市场，D类客户市场的洗牌来实现，但是A和B不能随便动只能要求他们增加经营面积。
    这就是营运计划中的营销策略。