以企业策略闻名于世的普哈拉(C．K．Prahalad)学养深厚，为当世最具影响力的策略思考家。除了企业策略外，他针对跨国企业屡屡提出突破性的商业创见，颇受企业高层推崇。在管理者眼中，普哈拉是个直言不讳和要求严格的顾问。他曾任AT&T、花旗银行、飞利浦、联合利华等知名企业咨询顾问。
多年来，普哈拉藉由无数掷地有声的学术论文，一再对于策略、全球竞争、营销和企业结构，提出突破性的洞见，赢取了卓著的声誉。普哈拉一贯的严峻作风，屡屡唤醒了企业高阶主管的忧患意识，迫使他们扬弃根深柢固的「主观逻辑」(dominant logic)，进而展开组织转型，并且致力于更优质的产品设计和核心技术。他的一贯的想法是，企业及其管理阶层不应让现有的资源，限制住他们的雄心壮志，也不该让根深柢固的偏见，使得他们无视于产业革命性的变革。
普哈拉关注的对象，向来在于大型跨国企业的策略，及其管理者的角色。当消费者的选择日益多元、自主意识日渐提升，普哈拉提醒企业应该将消费者纳入价值创造的流程。
近年来，普哈拉集中关注新兴市场发展，致力于探索创新商业模式，协助跨国企业发掘商机，希望改善新兴市场的贫穷问题。当新兴市场引起全球的目光的此时，普哈拉洞悉了大型企业的疑问：金字塔底层市场固然有成长机会，但是否值得为此而去做内部制度和流程的改善?普哈拉确信「答案是无庸置疑的。」普哈拉甚至因此创办一家公司，名为The Next Practice。顾名思义，普哈拉持续在找寻创新的管理实务，希望藉此协助企业成功地开发金字塔底层的商机。
◎建构企业「核心专长」的组合
普哈拉将与盖瑞·哈默尔(Gary Hamel)合着的《企业核心竞争力》 (The Core Competence of the Corporation)一文延伸为《竞争大未来》一书后，两人实际在在1990年代推动了一场管理革命。该书不但迄今更成为史上最畅销的商业经典著作之一。
《竞争大未来》的主要论点是，法令规章的松绑、全球化、科技的演进和国际竞争的日益激烈，均使得产业和市场结构的界线日渐模糊，随时都会有异军突起，挑战当前的领导企业。因此，企业高阶主管所面临的挑战就在于：穿透不确定的迷雾，培养过人的先见之明，以洞悉明日市场的动向。
《竞争大未来》出版后，带领『核心竞争力』概念的风起云涌。不但管理者开始将企业当成核心专长的组合，分析对象也从个别的事业单位，转变为企业整体。在此同时，核心竞争力的概念也不断延伸至企业以外的供应网络，包括供货商、配销商和商业伙伴，都可以纳入企业的核心专长组合里，形成了一个价值网络或生态系统，希望能藉由对于全球供应来源享有优先取用的管道，以协助企业善用资源和创造价值。
◎与消费者共同「创造价值」
普哈拉也认为，法令规章的松绑、新兴市场的崛起、全球化的新形式、科技的突破、产业界线的模糊，以及无所不在网络联机，改变了消费者和企业的本质。
如今的消费者信息畅通、彼此联系无阻，而且非常活跃、具国际观；至于企业，则是可以将价值链进行切割，无论实体产品，或商业流程、管理流程，乃至于研发、工程等智能资产，都可以分散在全球各地进行。有鉴于此，普哈拉将核心竞争力的组合再做延伸，转而将顾客也纳入了企业核心专长的组合之内，并且与同校的营销学教授凡卡·雷马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)合着《消费者王朝》一书。
过往价值都是由企业所创造，由企业提供产品及服务，顾客花钱购买。在这个交易或交会的时刻，企业和顾客各自取得了价值。但如今，企业不能再如此单面向地看待价值创造活动和消费者，而是必须将消费者视为价值的共同创造者(CO—creator of value)。
然而与顾客共创价值，与「顾客导向」截然不同，并非只是满足顾客需求而已，而是让消费者参与和协助企业解决问题，举凡设计、研发或创新的过程，都可借重消费者的集体知识。普哈拉指出，消费者的力量不容忽视，他们可彼此互动、组成社群，对企业所发挥的影响力相当可观。
如果说，企业在20世纪是在管理效率，那么到了21世纪，必须开始致力于管理「体验」。他以乐高玩具(LEGO)为例，孩童重视的并非一个个的积木，而是积木所堆栈出来的「作品」，从中获得不同的体验。换言之，产品只是体验的载具而已，因此企业应转换思维，从以产品为中心，转变为以体验为中心。
◎向穷人市场探寻无限商机
互联网的兴起让普哈拉看到的是，个人或消费者将取得发声的权力。只要掌握了信息，社会将由以企业为中心，转型为以消费者为中心；而即使是最贫穷的人，也能因为信息而获悉商机、掌控自己的人生。印度、中国、巴西等新兴市场的兴起，不光是大企业早已争相前往卡位，学者专家亦不断发表有关如何在新兴市场生存的教战守则。
对于成年后才离开印度赴美的普哈拉，他对已开发和开发中国家都很熟悉，但这两个世界的强烈对比，却令他难以释怀。因此在撰写《金字塔底层大商机》时，或许还怀着另一种想法。
普哈拉认为，政府和非政府组织(NGO)在济助穷人时，往往采取一种「上对下」(top—down)的思维，将穷人视为为亟待救助的受害者。至于大企业基于社会责任的回馈活动或慈善计划，也不是理想的济贫方式。普哈拉想要企业参与解决、甚至根绝贫穷问题，但不是沿用传统「给钱」的方式，而是透过可以「赚钱」的方式。
全世界约有四、五十亿赤贫人口，每天可用的生活费不到两美元。在普哈拉眼里，这群人
所在的「金字塔底层」(Bottom of the Pyramid，简称BOP)，尽管贫穷、资源有限，却有着庞大的获利潜能，估计全球每年至少有13兆美元的商机。
然而，要在BOP市场获利，企业必须采取完全不同的做法和流程，包括产品设计、包装、配销通路等，有时甚至还要负起教育倡导的责任，将消费、卫生、信用等观念，传递给穷人。例如，印度当地的洗发精，多半是小袋包装，原因是印度人或许买不起一大瓶，但他们也想使用和西方世界一样的产品。
换言之，在金字塔底层，企业需要截然不同的经济思维，不要只想着穷人买不起贵的东西，而是要设法提供让更多穷人负担得起的产品或服务。更何况，有时候在贫穷国家里，相同的产品或服务，其价格却高于已开发国家(例如在印度孟买附近的穷乡僻壤里，穷人买米的钱和借钱的利息，通常是有钱人的5～25倍) 。
普哈拉认为，企业和穷人之间可以是双赢关系。穷人不但是对于价格敏感的「消费者」，更是脑筋灵活、富创意的创业家。停止将穷人当成问题，转而视之为能够参与解决问题的人，他们终将成为企业不可或缺的获利来源，甚至还可将在BOP奏效的商业模式，移植到已开发世界。
当然很多人对普哈拉的观点有着不同意见：在金字塔底层，真有那么多可提升企业获利的机会吗？对此，普哈拉大致乐观，认为质疑BOP的人逐渐减少了，例如以前都认为计算机价格不可能低于500美元，现在却可以不到100美元。
透过持续的观察和研究，普哈拉不断探索新的领域，提出新的理论和观点。更重要的是，他一直致力于理论和实务的结合，为企业和管理阶层，找出确实可行的运作方式。
全世界有超过40亿的赤贫人口，每天可用的生活费不到两美元。根绝贫穷的解药在于创新。创新的方式不应该以产品或流程为中心，而是以共创消费者经验为重点。企业应将底层视为商机无限的市场，发展因应的商品及流程，培养穷人成为积极的消费者及创造者。
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