那时候如果没有这样的品牌感，没有这样的收益，积累不到这个程度，或者规模不到这个水平的话，你想一下，20年后你在哪里
ABR记者马蕾
不停地开会，不停地审车，不停地工作。为东风这样老牌汽车公司的第一款自主品牌乘用车的上市，48岁的李绍烛有充足的动力让自己开足马力。
刚刚过去的3、4月份，这位东风乘用车公司总经理马不停蹄，先是酝酿4年的东风自主乘用车品牌东风风神发布，接着主导东风风神首款三厢车S30上海车展亮相。
也许，对于除了钓鱼几乎没有其他爱好的李绍烛来说，眼下拥有最现实的放松方式就是养成在任何地方都能睡着觉的本领。
这位有着多年企业管理经验的贵州人证明自己在东风乘用车项目中是一个高效的组织者和管理者。他敏捷、健谈且富于说服力，有耐心，更有全球视野。他对人才问题极为关注，认为只有留住技术人才，才能实现真正的汽车强国梦想。
对李来说，在东风二十几年职业生涯中最大的收获也许是越来越习惯于从更为宏观的高度来看待产业。客观而言，李绍烛能够成为东风公司最为倚重的乘用车事业总经理，除了母公司对其的信任感外，更重要的是他对品牌深刻且自成逻辑的理解。
但如果把李绍烛对东风乘用车未来品牌战略的解读仅仅看做是让其“生存下来”的举措，则大大低估了他的雄心。事实上，他不仅想向世人证明东风风神有成为华系车领导品牌的能力，更有能力将其推向世界。
李绍烛曾经在一个暗夜，独坐河边，静钓整晚，没有任何收获，但是这并不影响他对钓鱼的满心乐趣。对于东风风神，他同样有足够的耐心，但是也有收获的足够信心。2009年4月13日下午，在武汉沌口东风乘用车公司二楼会议室接受《汽车商业评论》独家专访时，他袒露了自己对于东风风神事业的心路历程。
对品牌负责任
《汽车商业评论》：从一开始，东风乘用车似乎非常强调品牌？
李绍烛：品牌是第一位的。我们一开始做这项事业的时候，想到的第一件事不是赚钱与否，而是要做出“品牌概念”。在谋划整个事业发展的过程中做了很多关于品牌的研究和研讨。
第一强调品牌；第二才是考虑收益和赚钱；第三考虑公司价值，就是人力资本价值的积累，这些都是体现文化软实力的价值，最后才考虑规模。
换言之，就是所有人都是要对品牌负责任的，对品牌加分的事情我们都要做，对品牌减分的事情我们都不能做。所以，尽管有些项目可能赚钱，但是如果会对品牌造成伤害，我们就不做。
但是，收益也是不能忽略的事啊？
在品牌确定之后就要赚钱。如果要做规模但不赚钱，规模是做不起来的。如果没有收益，要去做很多别的事情也是空谈。
收益，简单来说是赚钱，但还有软实力增强。
再一个是强调体现企业的价值，最重要的体现就是人力资本的价值。人在这个企业表现的价值，除了他创造的价值外，还有他本人的回报。经济效益和社会地位能够在这里得到提高的话，这个人在这里就是有意义的。
在这些基础上我们做规模。规模当然也是企业在经营过程中最初的一个目标，但是这应该服从于前面的基础。也就是东风长期坚持的理念——做强做大。
很多公司提的是“做大做强”，东风刻意强调优先“做强”，特别强调在“做强”的基础上做“做大”。有人说瘦死的骆驼比马大，但实际上，瘦死骆驼的价值就没有马的价值大。
我们做强的目的还是为了做大，但是做大未必就能做强，包括核心竞争力和其他竞争力。现在很时髦的一句话就是“你的应变能力在哪里”。这次金融危机来了，财富杂志天天说的TOP500好多都下去了。金融危机一来，很多企业都扛不住了，未来两三年全球格局可能会发生大的变化，这就要看企业的应变能力了。
习惯在一种模式下长大，当环境发生变化后让其去转换模式，如果转换不过来怎么办？
与世界同行
《汽车商业评论》：东风自主乘用车事业是从什么时候起步的？
李绍烛： 最初做轿车是在90年代末，样车都做出来了，但因为资源不充分，就没有很深入地做下去。从2005年开始，我们筹备了两年，于2007年正式动工。你看到的这个工厂，1128亩地的产业投入，它旁边还有340亩地用于扩展技术中心。
实际上，我们现在的重要核心是从战略角度增强自主能力。商用车制定了“中国第一、世界前三”的目标。客观来说，乘用车方面全面开始，我们希望能与世界同行。
起步就要高起点。
对。温总理3月30日来视察，我们向总理汇报，我们的车跟国际水平是一致的，质量要求也是一样的。虽然是中国的自主品牌，但是我们不叫自主品牌，叫华系车，希望能够把华系车的概念推广到世界范围，如德系、日系、欧美系、韩系、华系。我们希望做到这样。
东风还是挺强调品牌意识的，早年间，富康前面是雪铁龙的标，后面是双飞燕，为什么这种情况现在不见了？
东风最早是与雪铁龙合资，当时富康起了一个中文名字，神龙公司倒是用了风神和雪铁龙的概念，但是在车型来讲，富康希望体现出一个国际车的概念。当时用了东风双飞燕的正圆商标在后面，是有保护品牌的意思。
现在，我们在进行东风乘用车品牌商标设计时，经过慎重考虑，采用椭圆形LOGO。椭圆的包容性更大，大家都知道，行星是正圆的，其公转轨道是椭圆的。
乘用车本身的造型是椭圆的，标识跟车型看起来更为匹配。当然，我们也下了很大功夫来谋划，重新设计了商标，采用0.618的黄金分割线比例，使之看起来更和谐。我们要做的是一个长久的品牌，既要传承过去，又要面向未来进行创新，我们希望能够做成经典。
造车“宪法”
《汽车商业评论》：商标继承下来了，品牌内涵应该也被赋予一些新的意义。
李绍烛：我们进行了很多深度研究讨论，请了外国专业公司跟我们一起做，提出了核心价值“品质、进取、信赖”。但是，造车用什么来表达一百年、一千年的思想？我们提出了“人性、自然、科技”的造车论。它的覆盖面比较广，又有其自身的含义。
我们要造什么样的车？
首先是“人性化”、以人为本。我们的车从两个方面表达出“人性化”的概念，一是外形尺寸尽量小，尽量少占用资源，而内部空间尽量大，要让驾乘者感到宽敞、舒适；二是在设计技巧上要便利，也要注重简约、简洁，要有居家的感觉。
其次，我们特别强调“自然”，就是要保护环境、保护生态，实现可持续发展，更重要的一点是要尊重自然规律。人类社会发展到今天，还没有很透彻的掌握自然界的规律，人类不断的犯错，不断的改正。 认为人类可以改造自然变革自然，这种想法是要付出代价的。我们要顺应自然，与自然保持一种和谐的关系。所以，我们在造车的时候，在设计的时候也会考虑这个。
最后是科技，也就是源于自然、回归人性。科技发展到再高水平也不能违背自然规律，不能够反人性。
科技是对前两个价值的总结。
对。科技要在自然与人性之间取得平衡，这是很重要的。在我们造车过程中，有时候设计人员说这个地方要有一点装饰，我就说这个装饰有没有功能？只是纯装饰就没有意义。
艺术是什么？艺术应该以科技为基础，如果脱离了科技，可能短期内适合，但很快就会被淘汰，真正经典的东西是科学与艺术的统一。
我们造车追求经典和时尚的统一，品牌要做经典，而在研发设计每一款车时，我们都要留心当前流行特点。我们可能不会像别的公司短期内推出很多车型，但我们推出的每一款车都是精心准备的，我们希望每一款都做成经典。
从2005年开始，我们就一直在琢磨造车理念，真正成熟是在去年年中的时候。我们没有刻意去宣传，但这个是我们内部遵循的原则，我们的设计师、制造工程师一定要有这样的意识和想法，以此来衡量、评估每一个设计点、每一处细节。
所以我们希望，不管我们的车外形如何变化，这三个基本理念都要牢牢遵循。“人性、自然、科技”相当于我们的宪法，不能违背。
产品支撑力
《汽车商业评论》：品牌是需要产品来支撑的。
李绍烛：我们选择品牌的发展路线、品牌战略的时候是跟我们的商品相结合的，我们的第一款车就是1.6L排量。
1.6L排量的车是现在市场中最畅销的，其客户群体最大，同时也是竞争最激烈的。我们的第一款车的出击点，就是市场密度最大的车。
我们今年的两个关键任务，一是把这个车高品质、高品位的投放市场，争取成功，让客户感觉到我们的品质和服务，明年是实现产量和销量进步的过程。
与此同时，“三车两机”的项目要继续进行，除了1.6L的车外，2.0L升左右和1.3L、1.4L的平台也要展开。
“两机”就是两个系列的发动机，一个是1.3L-1.6L的系列，再一个就是2.0L升到2.4L升，还有6、7个机型会考虑涡轮增压的方式。
我的目标是以上提到的计划五年内全部达成，第一个五年是平台发展阶段。
你们的产品也是集中国际优势资源来做的？
对。我们的开发有几个特点：一是以我为主，二是借鉴成熟技术，三是整合国际开发资源，四是立足于国内供应商资源来开发。
东风有40年的造车历史和20年合资合作经验，我们积累的人才和管理还是有优势的。
S30是按照中国市场、华系车消费者的概念来做的，这是我们开发的特点。我们采用国际较成熟的资源，但是以我们为主来开发设计，这款车品牌没有问题，知识产权也没有问题，最主要的技术能力也都是我们自己掌握。
很多消费者都希望买中国自己的车，希望中国造自己的车，但在消费时还是买国外车。我相信，只要我们的车达到国际水准，我们的客户一定会支持认可，我也相信，国人会为我们自己的产品感到骄傲。
供应商体系如何？
我们自己的零部件大体系的发展程度与国际水平还是有差距的。我们的车有些东西如电控系统来自国际，但大部分零部件还是国内生产。我们也希望能够拉动国内供应链，拉动最精彩、最优秀的一部分资源。
现在所有合资品牌几乎每个体系都有专有的供应链，尤其是日系，甚至把它的零部件供应商也带到中国来了。
我们也选取了部分国内自主的零部件供应商，大家很努力，也有成果。我们在开发的时候就把供应商拉到一起，共同进入技术开发的流程。
对于供应商选择，我们原则上是选择成熟的，如果经过评审，新企业的指标达到了要求，并且的确有竞争力，我们也会给他们机会。
东风商用车与乘用车的研发中心在一起，研发的资源是共享的？
对，是统一共享的，我们也在进一步优化组织体制和流程，做一些改进来解决研发领域中存在的问题。
一是解决市场导向。关键是商品怎么发展。
二是解决积累问题。只创新而没有积累是不行的，我们现在做乘用车有一些积累了。
三是解决人力资源的积聚和成长问题。我们是全球人力资源战略，希望从全球范围内积聚一批有能力的人才到这里工作。
四是解决业务模式问题，也就是研发的体制机制流程问题。怎样才能让优秀人才长期从事汽车的开发工作，而不是工作几年表现优秀就走仕途了，我们要提供经济利益和社会地位，让优秀的专业人才能够安心工作，能够长期积极的在这里工作。
五是解决资源配置的问题。在体制机制流程里，我们重点是做项目管理，最基础的就是时间，是项目的时间。所以要改变要行动。
5510规划
《汽车商业评论》：您给东风乘用车定了一个20年的5510规划？
李绍烛：对，我们是从长远角度来谋划这项事业。在这项事业开始时，我们就提出三大需求：第一是品牌，第二是研发，第三是业务。
5510就是五年-五年-十年期间的规划。用三句话来表达：第一个五年是“聚能形核”期，第二个五年是“聚变生长”期，第三个十年是“裂变发展”期。
我们提出四个指标，第一个指标是品牌，第二个指标是收益，第三个指标是价值，第四个是规模。
第一个五年是从2009年到2013年，我们希望通过聚集人才把业务推出来，积累平台把产品做出来。希望从第一款车东风风神S30开始，做出高品质、高品位、受欢迎的中国车。
收益方面，我们希望五年内达到自主品牌最好水平，这里指的是真正的业务收益，而不是政策补贴。人力资本的积累方面，主要是把员工凝聚在一起，尽可能去提升他们的经济利益和社会地位。规模方面，我们希望在五年内把产能先做出来，第一步是8万辆。
第二个五年，我们希望进一步做出产品的品牌感。
这个时期我们扩张会快一点，当然，是建立在每年应该有若干车型开发出来的基础上，如果并购，我们一定要带着技术去。这一时期，产量大概在60-100万辆。品牌收益会增加，人力资本价值也慢慢高了，中国进入国际化。
第三个五年，我们会有业务全球化的考虑，此时品牌应该进入了全球主流，华系车可以跟德系、日系车竞争。
看起来是个很提气的目标。
到那个时候也必须到这个位置，不然汽车企业难以生存。其实，我倒觉得作出这样的描述，仅仅是解决了我们的生存问题，可持续生存、可持续发展的最基础的东西。那时候，如果没有这样的品牌感，没有这样的收益，积累不到这个程度，或者规模不到这个水平的话，你想一下，20年后你在哪里？
企业也不是越大越好，还有一个适度规模的问题。
这个应该是有一个经济规模，也就是你说的适度规模。这个发展要根据市场的发展情况，也不一定是越大越好。当你在一种模式下，做大到一定的程度，一旦环境发生变化，你可能马上就变成瘦死的骆驼。
金融危机后企业更可能认识到这一点了。
金融危机后，我觉得每个汽车公司或者汽车产业都面临四个方向的行动。第一是出现大的重组，这是必然的；第二是产业发生一些转移；第三是企业形态发生变更；第四是创新的速度可能加快。
中国自主品牌的汽车公司收购别的汽车公司，我觉得不太现实，只能获取某一些资源，不可能全部吃下来。我觉得重组过程中可能大的公司资源会被别人消化。
举个例子，非洲草原上，由于干旱，一头大象生命垂危，干旱还在持续，大象如何活下去？它在这种生存环境里是不适应的。结果大象死了，猎狗首先取得它需要的，然后秃鹫来把它肢解，最后一点点消失，对整个社会来说一点不浪费。
中国企业还没有足够的能力全部吃掉。
这次金融危机，中国企业都在做的就两三件事，一是借机会弄点别人积累的技术，二是招揽一些人才。当然，还有一些是买别人整条的生产线，再拆到中国来，结果一生产还是发现供应链不支持。
我们每一步都想稳妥一点，走得坚实一点，相信这样最终能达成我们的目标。
ABR记者马蕾
不停地开会，不停地审车，不停地工作。为东风这样老牌汽车公司的第一款自主品牌乘用车的上市，48岁的李绍烛有充足的动力让自己开足马力。
刚刚过去的3、4月份，这位东风乘用车公司总经理马不停蹄，先是酝酿4年的东风自主乘用车品牌东风风神发布，接着主导东风风神首款三厢车S30上海车展亮相。
也许，对于除了钓鱼几乎没有其他爱好的李绍烛来说，眼下拥有最现实的放松方式就是养成在任何地方都能睡着觉的本领。
这位有着多年企业管理经验的贵州人证明自己在东风乘用车项目中是一个高效的组织者和管理者。他敏捷、健谈且富于说服力，有耐心，更有全球视野。他对人才问题极为关注，认为只有留住技术人才，才能实现真正的汽车强国梦想。
对李来说，在东风二十几年职业生涯中最大的收获也许是越来越习惯于从更为宏观的高度来看待产业。客观而言，李绍烛能够成为东风公司最为倚重的乘用车事业总经理，除了母公司对其的信任感外，更重要的是他对品牌深刻且自成逻辑的理解。
但如果把李绍烛对东风乘用车未来品牌战略的解读仅仅看做是让其“生存下来”的举措，则大大低估了他的雄心。事实上，他不仅想向世人证明东风风神有成为华系车领导品牌的能力，更有能力将其推向世界。
李绍烛曾经在一个暗夜，独坐河边，静钓整晚，没有任何收获，但是这并不影响他对钓鱼的满心乐趣。对于东风风神，他同样有足够的耐心，但是也有收获的足够信心。2009年4月13日下午，在武汉沌口东风乘用车公司二楼会议室接受《汽车商业评论》独家专访时，他袒露了自己对于东风风神事业的心路历程。
对品牌负责任
《汽车商业评论》：从一开始，东风乘用车似乎非常强调品牌？
李绍烛：品牌是第一位的。我们一开始做这项事业的时候，想到的第一件事不是赚钱与否，而是要做出“品牌概念”。在谋划整个事业发展的过程中做了很多关于品牌的研究和研讨。
第一强调品牌；第二才是考虑收益和赚钱；第三考虑公司价值，就是人力资本价值的积累，这些都是体现文化软实力的价值，最后才考虑规模。
换言之，就是所有人都是要对品牌负责任的，对品牌加分的事情我们都要做，对品牌减分的事情我们都不能做。所以，尽管有些项目可能赚钱，但是如果会对品牌造成伤害，我们就不做。
但是，收益也是不能忽略的事啊？
在品牌确定之后就要赚钱。如果要做规模但不赚钱，规模是做不起来的。如果没有收益，要去做很多别的事情也是空谈。
收益，简单来说是赚钱，但还有软实力增强。
再一个是强调体现企业的价值，最重要的体现就是人力资本的价值。人在这个企业表现的价值，除了他创造的价值外，还有他本人的回报。经济效益和社会地位能够在这里得到提高的话，这个人在这里就是有意义的。
在这些基础上我们做规模。规模当然也是企业在经营过程中最初的一个目标，但是这应该服从于前面的基础。也就是东风长期坚持的理念——做强做大。
很多公司提的是“做大做强”，东风刻意强调优先“做强”，特别强调在“做强”的基础上做“做大”。有人说瘦死的骆驼比马大，但实际上，瘦死骆驼的价值就没有马的价值大。
我们做强的目的还是为了做大，但是做大未必就能做强，包括核心竞争力和其他竞争力。现在很时髦的一句话就是“你的应变能力在哪里”。这次金融危机来了，财富杂志天天说的TOP500好多都下去了。金融危机一来，很多企业都扛不住了，未来两三年全球格局可能会发生大的变化，这就要看企业的应变能力了。
习惯在一种模式下长大，当环境发生变化后让其去转换模式，如果转换不过来怎么办？
与世界同行
《汽车商业评论》：东风自主乘用车事业是从什么时候起步的？
李绍烛： 最初做轿车是在90年代末，样车都做出来了，但因为资源不充分，就没有很深入地做下去。从2005年开始，我们筹备了两年，于2007年正式动工。你看到的这个工厂，1128亩地的产业投入，它旁边还有340亩地用于扩展技术中心。
实际上，我们现在的重要核心是从战略角度增强自主能力。商用车制定了“中国第一、世界前三”的目标。客观来说，乘用车方面全面开始，我们希望能与世界同行。
起步就要高起点。
对。温总理3月30日来视察，我们向总理汇报，我们的车跟国际水平是一致的，质量要求也是一样的。虽然是中国的自主品牌，但是我们不叫自主品牌，叫华系车，希望能够把华系车的概念推广到世界范围，如德系、日系、欧美系、韩系、华系。我们希望做到这样。
东风还是挺强调品牌意识的，早年间，富康前面是雪铁龙的标，后面是双飞燕，为什么这种情况现在不见了？
东风最早是与雪铁龙合资，当时富康起了一个中文名字，神龙公司倒是用了风神和雪铁龙的概念，但是在车型来讲，富康希望体现出一个国际车的概念。当时用了东风双飞燕的正圆商标在后面，是有保护品牌的意思。
现在，我们在进行东风乘用车品牌商标设计时，经过慎重考虑，采用椭圆形LOGO。椭圆的包容性更大，大家都知道，行星是正圆的，其公转轨道是椭圆的。
乘用车本身的造型是椭圆的，标识跟车型看起来更为匹配。当然，我们也下了很大功夫来谋划，重新设计了商标，采用0.618的黄金分割线比例，使之看起来更和谐。我们要做的是一个长久的品牌，既要传承过去，又要面向未来进行创新，我们希望能够做成经典。
造车“宪法”
《汽车商业评论》：商标继承下来了，品牌内涵应该也被赋予一些新的意义。
李绍烛：我们进行了很多深度研究讨论，请了外国专业公司跟我们一起做，提出了核心价值“品质、进取、信赖”。但是，造车用什么来表达一百年、一千年的思想？我们提出了“人性、自然、科技”的造车论。它的覆盖面比较广，又有其自身的含义。
我们要造什么样的车？
首先是“人性化”、以人为本。我们的车从两个方面表达出“人性化”的概念，一是外形尺寸尽量小，尽量少占用资源，而内部空间尽量大，要让驾乘者感到宽敞、舒适；二是在设计技巧上要便利，也要注重简约、简洁，要有居家的感觉。
其次，我们特别强调“自然”，就是要保护环境、保护生态，实现可持续发展，更重要的一点是要尊重自然规律。人类社会发展到今天，还没有很透彻的掌握自然界的规律，人类不断的犯错，不断的改正。 认为人类可以改造自然变革自然，这种想法是要付出代价的。我们要顺应自然，与自然保持一种和谐的关系。所以，我们在造车的时候，在设计的时候也会考虑这个。
最后是科技，也就是源于自然、回归人性。科技发展到再高水平也不能违背自然规律，不能够反人性。
科技是对前两个价值的总结。
对。科技要在自然与人性之间取得平衡，这是很重要的。在我们造车过程中，有时候设计人员说这个地方要有一点装饰，我就说这个装饰有没有功能？只是纯装饰就没有意义。
艺术是什么？艺术应该以科技为基础，如果脱离了科技，可能短期内适合，但很快就会被淘汰，真正经典的东西是科学与艺术的统一。
我们造车追求经典和时尚的统一，品牌要做经典，而在研发设计每一款车时，我们都要留心当前流行特点。我们可能不会像别的公司短期内推出很多车型，但我们推出的每一款车都是精心准备的，我们希望每一款都做成经典。
从2005年开始，我们就一直在琢磨造车理念，真正成熟是在去年年中的时候。我们没有刻意去宣传，但这个是我们内部遵循的原则，我们的设计师、制造工程师一定要有这样的意识和想法，以此来衡量、评估每一个设计点、每一处细节。
所以我们希望，不管我们的车外形如何变化，这三个基本理念都要牢牢遵循。“人性、自然、科技”相当于我们的宪法，不能违背。
产品支撑力
《汽车商业评论》：品牌是需要产品来支撑的。
李绍烛：我们选择品牌的发展路线、品牌战略的时候是跟我们的商品相结合的，我们的第一款车就是1.6L排量。
1.6L排量的车是现在市场中最畅销的，其客户群体最大，同时也是竞争最激烈的。我们的第一款车的出击点，就是市场密度最大的车。
我们今年的两个关键任务，一是把这个车高品质、高品位的投放市场，争取成功，让客户感觉到我们的品质和服务，明年是实现产量和销量进步的过程。
与此同时，“三车两机”的项目要继续进行，除了1.6L的车外，2.0L升左右和1.3L、1.4L的平台也要展开。
“两机”就是两个系列的发动机，一个是1.3L-1.6L的系列，再一个就是2.0L升到2.4L升，还有6、7个机型会考虑涡轮增压的方式。
我的目标是以上提到的计划五年内全部达成，第一个五年是平台发展阶段。
你们的产品也是集中国际优势资源来做的？
对。我们的开发有几个特点：一是以我为主，二是借鉴成熟技术，三是整合国际开发资源，四是立足于国内供应商资源来开发。
东风有40年的造车历史和20年合资合作经验，我们积累的人才和管理还是有优势的。
S30是按照中国市场、华系车消费者的概念来做的，这是我们开发的特点。我们采用国际较成熟的资源，但是以我们为主来开发设计，这款车品牌没有问题，知识产权也没有问题，最主要的技术能力也都是我们自己掌握。
很多消费者都希望买中国自己的车，希望中国造自己的车，但在消费时还是买国外车。我相信，只要我们的车达到国际水准，我们的客户一定会支持认可，我也相信，国人会为我们自己的产品感到骄傲。
供应商体系如何？
我们自己的零部件大体系的发展程度与国际水平还是有差距的。我们的车有些东西如电控系统来自国际，但大部分零部件还是国内生产。我们也希望能够拉动国内供应链，拉动最精彩、最优秀的一部分资源。
现在所有合资品牌几乎每个体系都有专有的供应链，尤其是日系，甚至把它的零部件供应商也带到中国来了。
我们也选取了部分国内自主的零部件供应商，大家很努力，也有成果。我们在开发的时候就把供应商拉到一起，共同进入技术开发的流程。
对于供应商选择，我们原则上是选择成熟的，如果经过评审，新企业的指标达到了要求，并且的确有竞争力，我们也会给他们机会。
东风商用车与乘用车的研发中心在一起，研发的资源是共享的？
对，是统一共享的，我们也在进一步优化组织体制和流程，做一些改进来解决研发领域中存在的问题。
一是解决市场导向。关键是商品怎么发展。
二是解决积累问题。只创新而没有积累是不行的，我们现在做乘用车有一些积累了。
三是解决人力资源的积聚和成长问题。我们是全球人力资源战略，希望从全球范围内积聚一批有能力的人才到这里工作。
四是解决业务模式问题，也就是研发的体制机制流程问题。怎样才能让优秀人才长期从事汽车的开发工作，而不是工作几年表现优秀就走仕途了，我们要提供经济利益和社会地位，让优秀的专业人才能够安心工作，能够长期积极的在这里工作。
五是解决资源配置的问题。在体制机制流程里，我们重点是做项目管理，最基础的就是时间，是项目的时间。所以要改变要行动。
5510规划
《汽车商业评论》：您给东风乘用车定了一个20年的5510规划？
李绍烛：对，我们是从长远角度来谋划这项事业。在这项事业开始时，我们就提出三大需求：第一是品牌，第二是研发，第三是业务。
5510就是五年-五年-十年期间的规划。用三句话来表达：第一个五年是“聚能形核”期，第二个五年是“聚变生长”期，第三个十年是“裂变发展”期。
我们提出四个指标，第一个指标是品牌，第二个指标是收益，第三个指标是价值，第四个是规模。
第一个五年是从2009年到2013年，我们希望通过聚集人才把业务推出来，积累平台把产品做出来。希望从第一款车东风风神S30开始，做出高品质、高品位、受欢迎的中国车。
收益方面，我们希望五年内达到自主品牌最好水平，这里指的是真正的业务收益，而不是政策补贴。人力资本的积累方面，主要是把员工凝聚在一起，尽可能去提升他们的经济利益和社会地位。规模方面，我们希望在五年内把产能先做出来，第一步是8万辆。
第二个五年，我们希望进一步做出产品的品牌感。
这个时期我们扩张会快一点，当然，是建立在每年应该有若干车型开发出来的基础上，如果并购，我们一定要带着技术去。这一时期，产量大概在60-100万辆。品牌收益会增加，人力资本价值也慢慢高了，中国进入国际化。
第三个五年，我们会有业务全球化的考虑，此时品牌应该进入了全球主流，华系车可以跟德系、日系车竞争。
看起来是个很提气的目标。
到那个时候也必须到这个位置，不然汽车企业难以生存。其实，我倒觉得作出这样的描述，仅仅是解决了我们的生存问题，可持续生存、可持续发展的最基础的东西。那时候，如果没有这样的品牌感，没有这样的收益，积累不到这个程度，或者规模不到这个水平的话，你想一下，20年后你在哪里？
企业也不是越大越好，还有一个适度规模的问题。
这个应该是有一个经济规模，也就是你说的适度规模。这个发展要根据市场的发展情况，也不一定是越大越好。当你在一种模式下，做大到一定的程度，一旦环境发生变化，你可能马上就变成瘦死的骆驼。
金融危机后企业更可能认识到这一点了。
金融危机后，我觉得每个汽车公司或者汽车产业都面临四个方向的行动。第一是出现大的重组，这是必然的；第二是产业发生一些转移；第三是企业形态发生变更；第四是创新的速度可能加快。
中国自主品牌的汽车公司收购别的汽车公司，我觉得不太现实，只能获取某一些资源，不可能全部吃下来。我觉得重组过程中可能大的公司资源会被别人消化。
举个例子，非洲草原上，由于干旱，一头大象生命垂危，干旱还在持续，大象如何活下去？它在这种生存环境里是不适应的。结果大象死了，猎狗首先取得它需要的，然后秃鹫来把它肢解，最后一点点消失，对整个社会来说一点不浪费。
中国企业还没有足够的能力全部吃掉。
这次金融危机，中国企业都在做的就两三件事，一是借机会弄点别人积累的技术，二是招揽一些人才。当然，还有一些是买别人整条的生产线，再拆到中国来，结果一生产还是发现供应链不支持。
我们每一步都想稳妥一点，走得坚实一点，相信这样最终能达成我们的目标。