继万科总裁郁亮和阳光100总裁易小迪的邮件之后，近日，身为中坤集团董事长的诗人地产商黄怒波也同样给内部员工发了一份邮件。

在这封邮件中，黄怒波满是庆幸：“一是庆幸原来的战略做的好，没有疯狂拿地弄住宅，进什么CBD，抢什么天价地块，做地王，争老大，如今倒也自在，手中的项目基本结尾；二是庆幸中坤不贪大，投资的项目都是看得长远，做物业持有。”

对于黄老板的眼光，我很是佩服，但同时也充满了疑惑：如果都像中坤这样，“手中的项目基本结尾”，那房地产行业岂不就此烟消云散了？

与房地产一样，石油也是一个周期性显著的行业，但也没见BP或壳牌一过高峰期就不干了，反而是在经历了几个周期后，这两家公司越做越大。

Jayant Sinha在《新兴市场崛起的全球领袖企业》（见《2005麦肯锡高层管理论丛》）中认为，在亚洲这样的新兴市场中能否出现全球领袖企业，取决于在这个市场里成长起来的企业是否经历过独特的市场难度（而不是幸运），并有在这种难度中建立起超越地域特点的、“可输出的独特能力”和“全球化经理人”，正是凭着这种能力，企业才可能在多个市场获得“稳定利润的核心技能和起支持作用的组织文化。”

之所以引用上述这段话，我想说明的是：在牛市赚钱并非什么真本事，而只有经历了熊市的磨砺，或从贫瘠、竞争激烈的市场走出来的企业，才是真正成熟的企业，才能成为行业的领袖。如郁亮在邮件中所说：“当行业处于牛市状态时，企业对专业能力的追求、发奋图强的斗志很容易出现松懈；当天上开始掉馅饼的时候，我们很容易荒废耕作的技巧，甚至可能失去辛勤耕作的动力。”

在牛去熊来的时刻，企业应该做的，不是一跑了之，也不是庆幸，而是反思，是企业核心能力的“脱胎换骨”。这也正如郁亮一连串的追问：我们需要对自己在牛市中的行为进行反思。当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越“容易”的时候，我们是否还孜孜以求地执着于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质，以提升我们的竞争能力？我们是否还一如既往地保持着对“街对面对手”的关注，是否还始终在密切跟踪业内的优秀同行，从他们身上不断挖掘值得我们学习的特长？我们是否做到了尽可能精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化？我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式？我们在项目发展上，是否充分考虑到了市场可能的风险，以及尽可能地选择了最优质的土地？

其实，当我们把中国房地产企业的生存寄托于信贷放松或上市融资之时，我们忘了一个简单的事实：它们迫切需要获得的，并不是钱，而是客户，或者说是为客户服务的核心能力。即把基于资源的竞争力（无论这种资源是良好的政府关系，还是廉价的土地、资金，又或是汹涌而来的市场需求），转变成为为客户创造价值的竞争力。

对于这种能力，易小迪在邮件中着墨不少。这封“邮件”的标题就是：贴近客户，随需应变。他这样写道：前几年在供不应求的大好形势下，许多房地产企业把“市场红利”误认为是企业竞争力的提高，自我意识膨胀而与客户、市场渐行渐远。制定了一系列高增长计划，这种盲目的发展带来失败与挫折是迟早的。更有甚者，有人误认为大就可以垄断市场，大就是品牌，而事实上，只有尊重客户才能获得市场。阳光100在前几年高增长中也出现了一系列问题，无论是产品问题，还是服务问题，根本原因是客户意识的淡薄，一切问题都可以归结为客户问题。

正如上篇所分析的，房地产的“红利时代”终结了。躺在“红利”上生存和发展的企业，一旦丧失了“红利”，就会“什么都不是”。而那些专注于自身内在能力建设的企业，即使没钱没地，也会凭借内在的能力找到钱和地，获得独特的竞争优势。

这让我不由想起了弗里德曼的“石油的咀咒”。他说，对于中东的是由国家来说，石油资源对于他们是一种咀咒。由于可以卖石油，大多数中东国家不需要有高效的经济体制，不需要去努力创新，他们就躺在石油上坐吃山空。