打破“卓越”的神话
——对《基业长青》、《从优秀到卓越》的批判
每个人都想成为卓越。然而残酷的现实迫使大多数人沦为平庸。追求卓越的过程充满艰辛。
每个企业都想基业长青。然而很多企业终如流星一样消失，更多企业连闪光的机会都没有，就像不知四季的知了，叫嚣一阵子便悄然无声了。天哪，要是没有竞争该多好!
竞争是现实世界的真相。
你越早、越清醒地认识到竞争，你就会越早出人头地。
你也许认为你对竞争已经再熟悉不过了。然而实际上，我们对竞争关注的不是太多，而是太少。我们最关注的是我们自己。
“我是最好的！”，“我是最棒的!”你对着镜子说，“我一定成功!”这是成功学大师和无数“羊皮卷”教给你的“神话”。他们让你认识到你有巨大的潜能，要你“积极思维”，只要坚忍不拔，永不、永不、永不放弃，你总有一天会实现“梦想板”上那些令你激动的目标。你就是那个能创造奇迹的“神”。
很好，你做得不错。当然，他们说的那些东西也没错。
问题是，为什么你总是没有抓到机会？
你需要定位。那样你才会创造只属于你的机会。
世界上每一位CEO、经理人和企业家也都在寻找经营成功的秘诀，就像帝王们痴迷长生不老药那样。自汤姆·彼得斯(Tom Peters)的《追求卓越》(In Search of Excellence)畅销20多年来，吉姆·柯林斯(Jim Collins)所著的《基业长青》(Built to Last)和《从优秀到卓越》(Good to Great)又成为每一位想得到某些答案的人不得不读的经典。
问题是，明天——就是明天，你的产品还会像他们的书那样畅销吗？明天，你的企业还会存在吗？
你需要定位。那是你独一无二、社会要你存在下去的理由。
1．为什么“卓越”的公司不再卓越？
1982年，麦肯锡(McKinsey)的汤姆·彼得斯出版了《追求卓越》，并一举成名，被称为“管理大师中的大师”、“后现代企业之父”。《财富》(Fortune)杂志还宣称，“我们生活在汤姆·彼得斯时代”(或追求卓越时代)。
《追求卓越》总结的优秀企业的8大属性
1、 崇尚行动（偏执于行动，去干、去弄、去试，而非沉思）
2、 贴近顾客（在产品和服务上真正接近顾客的需求，而非空谈）
3、 自主创新（鼓励个人主义精神、自治和创新，而非严格监督）
4、 以人助产（人是企业最大的资源和财富，对雇员应多加鼓励）
5、 价值驱动（以走动式管理接触基层，保持价值观的一致性）
6、 不离本行（专业化或相关多元化，避免无关风险）
7、 精兵简政（小就是好，组织机构简洁，人员精干）
8、 宽严并济（协调、平衡好矛盾的对立统一）
它引起一场管理思想的革命，以人、客户和行动为中心的“软”的方面(即强大的企业文化)，取代了以数字、组织(官僚体制)和控制为中心的传统管理的世界观，使管理学回复到关注基本层面。
最基本的东西往往是最不容易的。管理宗师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾批评书中概括的8条原则太简单，企业界人士甚至认为那简直是“隔靴搔痒”。这实在是冤枉了彼得斯。
彼得斯的忏悔
令彼得斯尴尬的是，这本书面世后没几年，书中提到的43家优秀公司很多相继陷入困境，其中有32家更是出现了严重的财务危机，如王安电脑(Wang Labs)、凯马特(Kmart)、通用汽车(General Motors)、IBM（International Business Machines)等。以至于彼得斯于2001年在《Fast Company》杂志上发表“忏悔”：“这实在是小事一桩，但值得一提，好吧，我承认：我们曾伪造数据。”
他的意思是说，他这样做是为了说明这些公司是“卓越”的，虽然没有选准，但是他所提出的原则仍然正确，“《追求卓越》是完善的，其中没有什么错误。”“忽视这8条原则，你会失败，肯定会失败”。
当然，这些东西如今已是老生常谈，没有人会说它不重要。
定位决定命运
真正值得深思的是，那些所谓卓越的公司既然能被彼得斯拿来作为推导重要管理原则的范例，在管理制度和方法上肯定不差劲，并且比一般企业要强得多，可为什么仍然难逃厄运？
问题在另一面。既然在内部管理方面找不到“死穴”，那就是在外部市场方面受到打击。换句话说，是营销遇到了麻烦。
从营销上理解才能抓住重心。这些企业曾经在解决市场问题方面强于其竞争对手，这是它们取得成功的根本原因，而随着市场需求和竞争环境的变化，它们解决问题的方法已经不再像彼得斯调查它们时那么有效了。
它们不是贴近顾客吗？
但是，决定你命运的与其说是顾客，不如说是你的竞争对手。
因此，你需要定位，如果定位一着不慎，必将导致满盘皆输。
案例：DEC“从世界第二到死亡”流星三步曲
◎ 成功：开创新品类，并成为新品类中的第一
数码设备公司(Digital Equipment Corporation，简称DEC)是《追求卓越》书中的明星公司之一。
20世纪60年代，虽然不断有通用电气(GE)、霍尼韦尔(Honeywell)等大公司加入战团，国际商业机器公司(IBM)仍年年占据计算机市场60％～70％的份额。20世纪70年代初，美国无线电公司(Radio Corporation of America，简称RCA)发起强攻，结果遭遇灭顶之灾，GE也在连年亏损下把烂摊子卖给了霍尼韦尔。
谁也没有料到，一场经典的侧翼进攻正在悄悄展开。1966年，刚刚诞生的DEC第一个推出大批量生产的迷你电脑(Mini Computer)PDP－8。IBM认为没人会买那些廉价玩意。
然而事实证明这是一场电脑革命，那些体积大若房间、造价昂贵的大型机逐渐变得过时。待IBM醒过神来已为时过晚。
到20世纪70年代，DEC一举成为世界第二大计算机公司。
◎ 衰退：跟随人后、做得更好并非想象的那样有效
然而，个人电脑PC机在20世纪70年代末出现了。起家于商用大型主机的IBM也正准备推出它的PC。此时的DEC正空前强大，对即将来临的威胁视而不见。
在是否推出PC的会议上，创立DEC的当家人肯·奥尔森(Ken Olsen)决定不当第一，静观事态发展，然后再后发制人。
其实，这本是DEC的机会。因为它有更小的一款迷你电脑，可比IBM更具威力，以它在小型商用电脑的声誉，成功易如反掌。
1981年，IBM投下了它的PC炸弹，由于DEC的缺阵，市场上那些个人电脑根本不是它的对手，IBM迅速控制了战局。
一年后，DEC才姗姗来迟，却一下子推出三款PC，战线又未免过宽，销售低迷，一片混乱。虽然20世纪80年代DEC一度达到鼎盛，但小型机市场不可避免地走向衰落，人们更倾向于PC。
◎ 死亡：没有焦点，所有的都会失去
在经历连续滑坡之后，1993年，当周围还都是32比特电脑时，DEC推出了第一台64比特电脑Alpha AXP工作站。历史还会重演吗？
专家们的态度是呵欠连连，疑问人们是否需要这种技术进步。
DEC本可以把64比特工作站定位区隔为“下一代”，在高科技急速发展的世界，人们不会去理会专家的兴趣，而是热衷于追捧“最新的”，就像毫不犹豫地抛弃486而追求奔腾一样。
然而，新任CEO鲍勃·帕尔默(Bob Palmer)不想在64比特工作站上聚焦，他有太多事要做，PC、小型机、其它产品，为什么要单盯在这个上面呢？
DEC失去了最后的挽救机会，损失攀升。最后康柏(Compaq)收购了它。
2．优秀企业获胜背后的真相
世界管理大师彼得·德鲁克曾说，“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新”。而二者相比，营销对企业的作用更为重要也更为根本，创新之所以重要，恰恰在于为了确保企业的营销优势。他强调说：“营销是企业显著且惟一的功能”，“除非你卖出东西，否则你就不是企业。”
虽然，企业存在的目的是超出于利润之外的，比如服务社会、制造欢乐、以科技和创新改善生活品质等等。但是，营销的目标是简单而直接的——把东西卖出去，并有盈利。
因为生存绝不是简单的问题，你也绝不可能回避。连比尔·盖茨(Bill Gates)都说，微软(Microsoft)离破产永远只有18个月，难道你能不重视营销吗？
CEO应是营销专家
营销策略的优劣，决定了企业卖出东西的多少，决定了企业的存亡，决定了企业生存的品质高低。
特别是高手过招，就像两支同样训练有素的军队发生战争，胜负全系于双方指挥官谁采取的战略与战术更优、更适合此时此地。IBM的郭士纳(Louis Gerstner)就曾对比尔·盖茨和其公司评价道：“以我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非是科技出色的公司，而是市场做得最好的公司。”
而根据最近的调查，在美国成功的大多数公司中，其首席执行官(CEO)之所以能升到公司顶层，多是因为销售和营销，而不是因为他们发挥了别的作用。
在竞争无比重要的今天，管理者的定义变为：一个能读懂资产负债表和损益报告表的市场营销者。
这样能“基业长青”？
《孙子兵法》开篇即说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”遗憾的是，吉姆·柯林斯同彼得斯一样，都忽视了对优秀企业营销方面的考察。
因此，在《基业长青》中他所归纳的高瞻远瞩公司(即远景型公司，原文为Visionary Company)拥有的共同特点，充其量只是成为卓越的必要条件而已，仍不能充分说明它们何以能攀上顶峰。
尤其是他发现卓越公司都曾制订“胆大包天的目标”来刺激进步，并把这一发现当作一条成功法则，这让人觉得似是而非。那些在豪言壮语、宏伟蓝图、轰轰烈烈的“大跃进”中倒下的企业，我们见得少吗？
正如彼得斯在“忏悔”中声明：“遵循这8条原则，你肯定会赢——我永远不会这样说。”柯林斯也不能不谨慎地指出，“我们的研究不针对那些具有高瞻远瞩特点但遭遇失败的公司”，“尽管我们可以就如何成为一名高瞻远瞩的登山者提出恰当的指导，但也可能(无意识地)做出了增大死亡率的指导。”
很快，就有人指出“这本书毫无用处”。因为书中所写的公司大部分自始至终都非常卓越，然而实际生活中大多数公司都是中途觉醒的。
重要的是如何变优秀
较真的柯林斯果然不是泛泛之辈，以科学的精神又研究5年，终于在2001年推出《从优秀到卓越》。
一向言语犀利而刻薄的德鲁克对此书给予了高度评价，认为“这本书瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践——从对超级CEO的崇拜，对IT的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的公司，但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”
问题来了。在这个世界上存在着的公司，99％都很平庸，无论它们生存的艰难程度还是为社会做出的贡献，都远比那些少数优秀公司大得多。它们中的大多数也并不甘于平庸，为什么不为它们提供真正有用的指导呢？
有吗？有。这就是一种与菲利普·科特勒(Philip Kotler)的传统营销截然不同的新一代营销学——美国战略和营销大师阿尔·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）所创立的“定位论”。
成功靠机遇，看你怎么抓
事实上，王侯将相，宁有种乎？那些优秀公司并非一开始就很成功，而是幸运地抓住机会才从草鸡变成凤凰的。
那么，它们是怎样抓住机会的呢？
柯林斯说：“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们所以能够做出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。”
的确，我们别忘了历史!
这些卓越者的平均创立年份为1897年，最年轻的公司沃尔玛(Walmart)也是在1945年创立的，它们在二十世纪六、七十年代前就已成长为能抗拒风险的巨人。用特劳特的话说，当时的竞争环境与今天相比，“就像校园的周末野餐一般轻松”。在今天，你一犯错误就会立刻在竞争中处于下风。
在今天日益严峻的竞争中，企图通过“实验、尝试错误和机会主义”的折腾来寻求最佳行动，如果说不是自投陷阱，至少也是一种奢侈的方法。要知道，当今那些有钱的大公司也是举步维艰。
在你不够强大时，除了确实碰上好运和祈祷厄运不会将你击垮外，柯林斯总结的这个“择强汰弱”、挑挑拣拣撞机遇的企业成长模式，缺乏抵御市场风险的能力，是看上去合理却很难效仿的。
成败之间的差距
撇开笼罩在优秀公司身上的眩目光环，关注企业的基本功能，真相变得如此简单，是营销，说得正确一点，是(有意或无意地)遵循了定位法则，才让它们迅速脱颖而出。
记住：在你胜利的时候，你绝对没有像人们把你说的那么好；在你失败时，你也绝对不会像人们所说的那样差。
你需要的就是，一个能让你从平庸到杰出的定位，其它所有的都在其次。
案例：菲利普·莫里斯公司“牛气冲天”称霸记
菲利普·莫里斯公司(Philip Morris)是惟一同时入选《基业长青》和《从优秀到卓越》两本书的典范公司，2003年改名为奥驰亚集团（Altria）。
1937年，它推出万宝路牌(Marlboro)女性香烟。广告说：“象牙烟嘴，呵护红唇”，“像五月一样温柔清淡”。
17年后，这个品牌的市场占有率仍不到1‰（千分之一!）。
直到此时，菲利普·莫里斯仍平庸得很。《基业长青》中的说法是，没有表现出任何卓越公司的特点。
1954年，菲利普·莫里斯将万宝路交给李奥·贝纳(Leo Burnett)广告公司重新定位成男性香烟，以期在一般市场上销售。
最关键的改变是它用牛仔形象做广告，尽管当时的调查表明全美国只有3000个牛仔。
注意，当时的烟草广告一成不变地同时出现男人和女人。原因似乎是顺理成章的，既然大多数吸烟者都是男人，烟草商们希望争取女性消费者来拓展市场。
万宝路这次不同了，它是第一个只将焦点集中于男人的香烟品牌，并且进一步将焦点集中于男人中的男人——孤单、坚毅、充满独立精神的牛仔身上。
此后第一年，具有阳刚之气的新万宝路牌香烟就占据了2％的市场，第二年上升到4％。从那以后，万宝路在烟草业的地位缓缓攀升。
1961年，菲利普·莫里斯公司才有胆量要成为“业界的通用汽车”。此时它排行第6，市场占有率不到10％。雷诺烟草(Reynolds)最大，市场占有率几乎达到35％。然而在经历重大的多元化经营失败之后，它不得不在1976年将霸主地位拱手相让。
如今，万宝路拥有世界上最大的烟草销售量，在美国，它不仅是在男人中，也是在女人中销量最大的香烟品牌。
3．永恒的太极
世界是一个时刻处于交换和变化的系统。在任何社会，商业贸易都是人的命运的最高主宰。
即使在最不公平的情况下，高高在上者也得依靠不断的赏赐来交换臣民的拥戴。即使在最公平的情况下，每个人也得依靠劳动来赢取生存的权利。
人生游戏的规则是“天下没有免费的午餐”。
对企业来说，如果你不能把东西卖好，你的公司就没有尊严；对个人来说，如果你不能把自己推销出去，你就很难得到尊重。
要更好、更有效率地营销自己，你必须掌握定位法则。
当你掌握了定位法则，你不仅能发现机会，也能创造机会。
理解一切事物的钥匙
当然，如果我们把所有问题的答案都归结于“定位”或“营销”，那就太无知了。要看到事物的两面而不是一面。如果只看到一面，无论是哪一面，你都没有抓住整个关键，你仍然不能成功。
柯林斯在《基业长青》中采取的重要方法即是“与”的威力。其实就是我们都曾在中学哲学课程里学过的辩证法。他用中国的太极两仪来表示这种矛盾的对立统一，兼容并蓄。
这种辩证的哲学突破了一般“非此即彼”、从一个极端跳到另一个极端、两者不能共存的狭隘观念的框限，但绝不是搞得黑不黑、白不白的中庸之道，而是同时拥有两个极端，保持着各自的特性。比如自由和法制，民主和集中，传统和革新等等。
任何事物要和谐地、以旺盛的生命力蓬勃发展，必然是如此的。学习、掌握事物发展的规律，也必须首先具有辩证思维。
失败更有普遍性
就像研究记忆就必须要研究遗忘一样，从失败中汲取教训甚至比研究如何成功具有更加重要的意义。毕竟，失败是成功之母。成功的往往是少数，而失败的却很多。失败是宝贵的资源，从失败中学习能够对有效和无效因素的领悟更加透彻。
要想成功，重要的是先避免失败。正如《孙子兵法》所说，“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”
优秀公司没有保持优秀，往往是由于营销策略的失误，或者说是违背了定位法则。虽然最优秀的公司通常能够吸引最优秀、最聪明的人才，然而，历史上数不清的巨额损失也往往是由他们的市场营销计划造成的，无论这些计划看起来是多么睿智或出色。
新产品或新服务失败的原因，十有八九是定位问题，仗还没打，已经注定了败局。此时，你再怎么努力都没用。
营销一俊遮百丑
另一方面，如果一个公司在营销方面做得一向很好，即使人们对它的内部管理一无所知，也很难说它不优秀。因为比起那些产品卖得不如它的同行，显然它更有能力和资源从容地夯实管理基础。
案例：戴尔电脑“走邪道上正轨”跨越式发展之谜
戴尔电脑(Dell)被很多人看作是不折不扣的“暴发户”，然而这类异军突起现象却正是定位法则凸显威力的最佳示范。
1983年，一名医学预科新生、年仅18岁的迈克尔·戴尔(Michael Dell)开始直销电脑。“做第一胜过做更好的”是迄今为止最有效的定位理念。在1983年不费吹灰之力、信手可办的事，也许在今天，甚至在1985年、1987年或1989年，就变成可望而不可即、棘手难办的事了。总之，这绝非只是幸运，戴尔电脑是第一个以直销方式销售PC，并定位于直销、直至把直销发展为战略优势的计算机公司。它一路纵横驰骋，到1993财务年度营业收入竟突破了30亿美元大关。
不过，在涉足零售市场、对管理漫不经心、笔记本电脑质量欠佳等问题的共同作用下，1994年成为年轻的戴尔公司成长历史上最暗淡无光的一年，公司净亏损了3600万美元。
戴尔总裁在总结自己“如何管理30亿美元的公司”时，耐人寻味地说了这么一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。”
这样认识的结果是，戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部管理，组建了一支高级管理团队，毅然决然地退出零售市场，全力巩固和发展直销。仅一年的时间就走出了1994年亏损的阴影，重新踏上高速增长之路，戴尔也被媒体戴上了复辟之王的桂冠。
现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。
结果，戴尔电脑2003年的销售额达到414亿美元，成为世界第二大电脑品牌。一个被公认为没有核心技术的高科技公司却把IBM、康柏等计算机领导者挤出了江湖，尽管对手也跟着学直销，却没有一家挑战成功。一度曾居PC老大的康柏被迫与惠普(Hewlett-Packard)合并。
任何一个经营公司的人都应当认真地研究戴尔电脑公司的经验，从中了解推动商业世界旋转的奥秘。
人生定位早成功
就个人来说，满腹经纶、品质优秀而不善表现，没有碰到伯乐将他放到一个合适的位置上，并为其提供“如锥处囊中，脱颖而出”的机会，从而导致一生庸碌无为的人生悲剧总在不断地上演。
有时你通过不懈努力好不容易终于占据了一个不错的位置，才发觉人已到中年，错过了太多的精彩。而此时你仍然不敢放松、得意，因为你有更大的发现——随时有人在虎视眈眈地盯着你的位置。
秀外慧中，才能避免怀才不遇。
不可替代，你才能畅饮人生，在每个夜晚坦然地进入甜美梦乡。
如何去“秀”？如何具有不可替代的价值？
这就是个人营销与定位的问题了。
旋转中的奥秘
我们仍然用一个太极图来表示这个完整的成功关键理念。
太极图来源于中国的《易经》。《易经》代表了中华文化最高的智慧，是“经典中之经典，哲学中之哲学，智慧中之智慧”。古人甚至有“不读《易》不可为将相”的说法，对《易经》推崇备致。
《易经》有三大原则，即变易、简易、不易：
1．变易原则。是说宇宙万事万物，没有一样东西是不变的。变有必然性，知变者智，所谓“圣人知变”。第一等人领导变化，先机而变；第二等人适应变化，随机应变；末等人就只有跟着变化走了。建功立业的关键就在变中取胜。
2．简易原则。是说变化虽然复杂、奥妙无穷，但掌握了原则，就变得非常简单了。有些人喜欢把事情复杂化，似乎这样才有水平，其实真正核心的不是复杂，而是简化。越简单的越有力量。
3．不易原则。是说万变不离其宗。在哲学上，这个不变的东西就是“本体”，比如物质不灭。在某一具体领域，有些规律是相对永恒的，懂得它，就能以不变应万变。
太极图本身就体现了“三易原则”，黑白阴阳鱼的画法象征着阴阳相互包容，相互转化，两者并非截然对立，而是有机的统一体，既相生又相克，可谓韵味无穷，图形却很简单。
如果你能读懂这个太极图，就值回这本书的定价了。
因为它包含一个已经使无数蹒跚起步的小公司、无数毫不起眼的小人物最终改变命运，走上成功大道的伟大法则：
从平庸到杰出的永恒规律。
同样，它也能让你无畏竞争，更快、更高、更强地决胜于千里之外，甚至创造出你从未想象过的大成与满足。
即使你小看它，你的竞争对手也肯定会去理解和运用它的。
别怪我没告诉你!
4．出 发
到目前为止，你知道定位对营销很重要，对企业很重要，对成功很重要，你已经站在了一个将导致变化发生的起点，然而也仅仅是一个起点而已。
要想使定位发生作用，你首先要问的是这样一个问题：
什么是“定位”？
有太多的人在运用“定位”这个词。“定位”已成为当今最重要、使用最广泛且最频繁的战略术语之一。
的确，任何东西都可以定位，在各种组织活动、政治谋略、职业成功甚至追求异性，从个人到国家乃至社会生活的方方面面——所有影响他人思想的人类活动形式中，谁都可以运用定位策略在人生游戏中领先一步。
定位早已超出营销的范畴，上升为普适的、广义的成功之道。
然而，定位观念只是看起来深入人心。你根本不用紧张，有太多的人在滥用“定位”，却根本不懂得定位有哪些规则要领，也不愿花时间去认真搞懂它，思考它，运用它。
定位在今天仍然极为稀缺。你阅读这本书，就已经比别人领先一步了。况且，任何时候定位都不晚(当然，早比晚好)。
请善用这本书，你将能学到迄今为止最好的定位方法。
大多数人都只会梦想如何拥有一个超凡品质的人生，而你在读这本书，就表示你已经在付诸行动了。
现在，让我们向着杰出之路出发吧!
