虽然入行不久，在我们过去接触的许多客户中，我突然意识到一个很严重的问题。我们很多民营企业家都是凭着行业经验起家，对管理并没有一个思路。在企业成长的过程中，越来越搞到力不从心。于是想到找一个外脑帮他解决这个问题。当然有这种想法没错，可是在我们了解的过程中，我们发现其实他们是有很多顾虑的，一个是顾问费用的问题；另一个是效果问题，因为管理咨询过程不是一招一式的问题，也不会立竿见影的效果，因为毕竟管理咨询是个外脑的作业，他们的工作不完全取决他们的专业，更多的是企业内部配合。这也是我曾经说过的，管理是所谓的制度、流程、表单等一个交叉控制风险，节约成本、提高工作效率的一个过程，但是这些东西如果没有人去执行或者运作，那也只会变成一纸空文。所以我个人认为：管理就是把人的主观能动性通过规范性，习惯性、便捷性、无风险性加以制度，流程、表单来规范。这也是很多人无法理解的东西；还有一个问题，就是过分崇拜外脑架构，事实上这种想法很不利于顾问工作顺利开展。事实上，在我们和一些民营企业家接触的过程中，很都民营企业家直接把公司交给顾问工作全权处理，这无异于：家长把孩子直接交给老师。说了这么多，我想说的，对于合作的外脑机构，我们不可敬而挂起，但可以信而用之。

　　        那么做为一个民营企业家，我们应该怎样自我突破经营瓶颈，打造百年企业之基础？

　　      我个人认为，做为一个民营企业家，要从业务经验主义升级为职业经理人，首先要做的思维的突破。我说的这种思维，就是站在全局、长远的立场，以打造百年企业为目标，充分凭借自己多年的行业经验，将自己的职业系统性，全面性的框架建立起来，而不只顾短期利益，眼前成果。现在的中国民营企业现状：企业家强，公司则强；企业家弱，企业则弱；中国企业无名，企业家的名字却名扬天下。这在国外人看来，是不可以理解的。通过国外是企业先出名再是职业经理人。而现在，在中国职业经理人的地位和阶层似乎还没有形成，当然也被忽视。也许是因为是在中国职业经理人的成长的土壤还不成熟，很多职业经理人到了民营企业无法发挥其价值。一是抱怨得不到有效授权，做为一个具备长远眼光的企业家都会做到有效授权，完善授权机制。二是企业顽固势力的阻扰。通常在企业中，代表顽固势力，都是老势力，或多或少与企业家沾亲带故的，自然利益巩固了。一旦触犯这些人的利益的时候，他们会疯狂反扑，等到僵局无法持续下去，做为一企之主的企业家，总是顾及这些利益体，总要找个人承担责任，自然首当其冲的职业经理人了。但是企业要长久持续发展，就必须依靠职业经理人。企业家应该释放自己，去考虑战略层面的东西，通俗一点就是全局、长远的规划。

　　上面谈到，建立以职业经理人为代表的管理阶层，其实并不是那么容易。这里牵涉到整个社会环境、企业家本人、公司利益相关者、以及职业经理人相关体制建立。其中最让人头疼就是企业内部利益重组。民营企业家在创业的时候，随着企业一起发展的公司元老，他们一部分成为股东，一部分成为企业的中高层领导，把握着公司大全。企业要走上正规化，制度化的管理改革，势必会触及到他们的利益，这也将会给职业经理人带来重重阻力。做为一个企业家更应该考虑的是怎样协调进行内部利益的重组，扫清前面的阻碍改革进程的顽固势力。让真正的职业经理人逐步把握管理改革的主动权，这才是明智之举。

　　如果说管理是沟通的过程，那么改革将会是更加频繁的沟通的过程。任何的新生事物，在发展过程，都是一个认知到理解的过程，改革也不例外。企业家应该作为加强宣导，推动改革核心力量，实行由上而下的宣导，再拉动由下而上的参与。俗话说的好，团结就是力量，企业的改革只有在全员参与的情况下，才能取得成功。虽然看上去是很简单的两个过程，但是实行起来必定是个艰难的过程。因为不管是从上到下。还是由下到上，都是一个信息的传递的过程，在过程中都是存在许多问题，比如沟通不畅通，或者信息传递不对称等一系列问体。这都需要我们的企业家们要好好规划一下的。

　　当然企业家请顾问公司来整顿公司的原因：不仅仅是来出几本制度，画几张表单，我想我们更多是要顾问公司给予我们的造血功能。我们要学会学习，和总结自己的方式和方法。这才是最重要的。一个公司只有制造出属于自己的企业文化，良性管理机制，使得在这个组织系统，可以自行生产出“本土”的职业经理人，这些人更加了解企业，对企业更加忠诚，而且更加能为企业贡献力量。而不是完全去依赖顾问公司，也不盲目去引进空降兵，这样不仅很容易打断企业远转的节奏，甚至很有可能引起企业的动荡。

　　就此总结简单几点：思维突破、利益重组、全员参与、自我造血、必定成功。