案例1: “差异化”薪酬是否合理
案例解析：
案例2：薪酬保密是否可取
案例解析：
薪酬最应考虑的是企业的发展战略和企业的人力资源战略。薪酬不一定是体现企业现在的状况，但薪酬一定要体现企业将要做什么，不同的薪酬会吸引不同的人群，应该吸引什么样的人应该从企业目标出发。其实这个世界上没有什么秘密。要想保密最佳方法就是把秘密公布于众。企业即使是实施薪酬保密制度，其实大家私下知道的也8、9不离10，而人力资源似乎无形中多出一个间谍的身份，其实这是得不偿失的。人力资源管理者应把精力集中到让薪资尽量公平公正，同岗不同薪要让人家知道不同的原因，通过什么改进可以达到，这样不仅可以把秘密说给大家，而且大大提高企业的效益，不会整天让这些和企业目标无关的小事缠身伤神。HR 可以公开薪酬的构成，但不宜公开具体的数据。不管怎样薪酬还是该在一定程度上保密，因为全部公开会打击部分员工的工作积极性，员工的相互对比会造成一些员工认为领工资多的人必须承担更多的责任，造成工作的相互推诿。另外懂行的竞争对手可以通过人工成本推算出你的产品成本，必要时再制定出相应的营销策略打击你。薪酬需要公开的是薪酬体系标准、等级以及对应享受的待遇，对不同的岗位有一个基本的薪酬和一定的奖金幅度，这些设计原则都可以公开，但是不宜公开每个人每个月的具体收入。人力资源部应制定相应的制度，将薪酬保密进行到底。
第一类：探询的处罚
①管理人员，探询他人工资。第一次，处罚本月工资的n%。
②非管理人员，探询他人工资。第一次，处罚本月工资的m%。（n<m）
第二类：吐露的处罚
①未经他人询问，吐露本人工资。第一次，处罚本月工资x%。
②经他人询问，吐露本人工资。 第一次，处罚本月资y%。(x>y)
第三类：泄露的处罚
①制定、发放、核算薪酬人员无意泄露员工工资。第一次，处罚本月工资a%。
②制定、发放、核算薪酬人员有意泄露员工工资。第一次，处罚本月工资b%。(a<b)
（注：有意行为与无意行为要界定明确。其中“无意”不是含有某种目的，是应尽到自己的职责，但事实上没有完全尽到自己的责任，致使薪酬保密出现问题。如：制定人员把制定的工作表放在桌面上临时外出，不小心被其他人看到。“有意”含有某种目的，不履行应尽的职责，致使薪酬保密出现问题。如：制定人员为了摆脱公司员工的一再询问，将秘密告诉他人。）
第四类：事非处理
公司内部员工针对薪酬保密惹出事非。第一次，处罚本月工资z%。
第二次出现上述情况，立即予以辞退。这样设计的话，可以从最大程度上保障在制度上的严密性，基本上薪酬如果出问题在前三类中都涵盖了，同时第四类的事非处理作为保护墙，把其它说不清的事项都涵盖了。
案例解析：
薪资的发放方式应该因岗位而异。越往高层，越应实行年薪制以及中长期激励。最适合减法的是一般职能管理以及一些质量管理等岗位，只要不出纰漏，即可拿到目标薪资；销售等岗位适合按提成等绩效激励办法；而研发等周期长见效慢的则适合高工资+成果一次性奖励办法等。薪酬相对水平也很重要，薪酬有时候难免会带很多心理因素，朝三暮四与朝四暮三虽然总量一样，有时心理感受完全两样。如上的A\B两种办法，事实上A可能最终比B高，但是由于奖金的不确定性因素，造成A类人员说：我年薪只有5W，而B类人员说：我年薪有10W。所以企业一是要强调整体薪酬的概念，工资不是实发数，而是应发合计；年工资不是每月数，而是包括了季度将、年终奖等的最终合计。二是要合理设计，不要造成差别太大，与同行业其他做法参考一下。
记
李祖滨：对于跨地区经营的企业，采用薪酬水平本地化原则，能确保企业以合适的薪酬选择到当地合适的员工，A公司把技术部设在北京，并用北京的工资招聘优秀的技术人才，解决了薪酬的外部公平问题，这种做法是正确的。但是，A公司在解决薪酬外部公平问题的同时，又引发了薪酬内部公平的问题。A公司如果能做好以下四个方面工作，在一定程度上能够避免前面引发不公平问题：一、要在薪酬设计时说明，不同地区薪酬带宽要依据各地的市场情况而定。二、当企业跨区域发展时，中高层和关键技术岗位的薪酬应该考虑尽量接近，差异不宜过大，因为中高层人员在跨区域经营的企业中会经常轮岗和流动。三、公司在薪酬结构中应该明确增加一项叫地区津贴，以此平衡不同地区之间因物价、住房、工资水平等方面的差异。四、薪酬保密是需要严格执行的，不同地区间的薪酬差异一直都会存在，内部保密做不好，就会引发不必要的争吵。
记
李祖滨：宽带薪酬是一种基于能力的薪酬体系。与传统薪酬设计不同，宽带薪酬主要是指所设计的薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计基本上与职位成同级对应关系，也就是说，同等职位相对应的工资是固定且同值（或仅有少量的工龄差额量），员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级。在相同的职位上，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中做出突出贡献。
宽带薪酬设计就是将每一个职位的薪酬设计为一个区域，即纵向可跨几个级别（初始级、基本级、高级）；每一级别对应的薪酬浮动范围加宽，可以设计为多档。这样形同宽带的职位薪酬设计，有益于鼓励同职位（工种）的员工的工作主动性和积极性，只要工作业绩出色，虽然职位不变化，也能得到满意的回报。同时，宽带薪酬体系也解决了企业存在的员工轮岗、换位时薪酬变化处理的难题，更为员工搭建起职业发展的平台，有助于企业培养人才。
在宽带薪酬体系设计中，员工不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直往上走。员工在职业生涯的大部分或者所有时间里，可能一直处于同一个薪酬宽带之中。员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效，就能够获得更高的薪酬。即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。并且随着能力的提高和贡献的增加，员工可以进行横向流动或晋升。
建立科学合理的薪酬体系要遵循三个方面的公平：一是外部公平，就是薪酬水平对外有竞争力，能招到人。二是内部公平，考虑内部人员之间的相对价值的大小，来确定内部人员之间的薪酬高低关系，做到内部平衡。三是个体公平，不同的人的过去收入、当前业绩、能力提升速度和未来发展潜力都不同，薪酬的高低也会不一样。三个方面都考虑到，才能做到人员感受的公平。
另外，即使以上三项都做到公平时，如果薪酬保密没有做好，员工依然会感到不公平。组织行为学研究表明：多数人对自己的付出的预期总是多于自己的实际所得，多数人对自己总认为自己的得到小于自己的实际付出。因此，我们经常看到的是，员工之间讨论薪酬，通常不会是越讨论越高兴，多数情况是讨论之后多数人灰心丧气，即使有个别人觉得会有一时高兴，但时间不长又会与薪酬更高的人去攀比，结果还是大多数人不高兴。因此，薪酬保密是可确保薪酬公平性一项科学而且有效的方法。
记
李祖滨：行业经济不景气，公司经营效果差的情况下，公司要想渡过难关，我建议的方法：一、宁可减人，也不减薪，关键人员还应该加薪。经营效益不好时，公司要减轻经济负担，主要是想降低总的人力成本。这时候，公司应该清楚哪些是公司发展不可或缺的核心骨干和人才，这些人是公司发展的根本，这些不但不能减薪酬，而且要增强他们的信心，给他们加薪，保住这些人。二、减人即减基础岗位和容易培训和基础性岗位。对于市场上比较好招聘的、富余的岗位可以根据生产需求情况，进行适当的减员，这样可以减轻公司的经营负担。当公司遇到环境转机时，因为有核心骨干在，就有能力抓住机遇，再新增基础岗位的人员。三、公司没有能力普遍加薪时，最好不要进行大面积薪酬调整。维持现状能让公司坚持更久，而贸然调整反而使原有的平衡难以维系。企业最致命的是，以行业不景气、经营效益不好为由进行整体降薪，这样的结果是优秀的人才会先离开，结果给企业造成关键工作没有人做，给企业的损害是致命的。就具体岗位或个人而言，我认为年薪制怎么做都容易做成减法，因为给个人兑现的是早就已经承诺了的。除非公司在年底兑现时愿意拿出多于年初承诺的金额奖励个人。公司在薪酬发放上总想起到激励效果，而要起到激励效果的，通常是要有超出期望的东西才行。
记
李祖滨：人才激励是一项系统性的工作，如果等到年底再去想方法通常已经是“亡羊补牢”。不是等到员工要离职，或者发现有离职动向时再忙着想薪酬调整对策。企业应该建立一套科学有效的薪酬体系，让员工的薪酬调整成为人力资源管理的正常机制。
在沃尔玛，有四种类型的薪酬调整：一是试用期转正调薪，每个新员工在试用期转正后，会对其试用期表现进行评价，根据评价结果确定其转正后的薪酬。二是周年调薪，每个员工到了自己的入职周年时，人力资源部就会安排员工的上级对其一年中能力、态度、业绩的进步进行评价，根据评价结果确定这位员工加薪的幅度。三是晋升调薪，员工能力明显提升，并且有上升的岗位空间时，人力资源部会对有晋升潜力的员工进行综合能力评价，依据评价结果决定该员工能否晋升到更高的职位，同时给被晋升者予以晋升调薪。四是特殊薪酬，对于在工作中或某个项目推进中有突出贡献和能力素质进行非常明显的员工，由直接上级提议，并经人力资源部和公司相关领导批准，可以对个别优异的人员进行加薪。在沃尔玛，加薪是一种机制，人力资源资源会按规定，针对每个人进行能力素质评价和推行加薪计划。
公司在加薪做到了主动，在留人方面也就占据了主动。一个公司在正常运行的加薪机制，各级员工对公司就会满怀信心和期望。这样即使是年底人员流动比较集中的时期，对公司充满认同和信心员工也不会离开。