当前，农村信用社面临着前所未所的发展机遇。但是，由于诸多因素的制约，农村信用社尚面临资产质量较差、经营效益不好、风险程度较高等问题，若不有效地加以解决，势必会影响到农村信用社的可持续发展，走出困境的目标也就难于实现。笔者以为，面对机遇与挑战，农村信用社只有加大改革力度，实施制度创新，才能从根本上走出经营困境，防范和化解金融风险，成为新形势下农村金融的主力军。

　　首先，创新用人机制，优化人力资源配置。由于历史原因，农村信用社在用人问题上远远落后于其他金融机构，人才问题已经成为农村信用社走出困境、实现可持续发展的一大“瓶颈”。对此，农村信用社必须创新用人机制。具体思路如下：一是健全人才竞争机制，实行干部能上能下，职工能进能出。按照“公平、公正、公开”原则，采取宣传发动、民主测评、组织推荐或自荐、党组研究、报请审批等手段，面向全辖农村信用社系统公开招聘市联社(农金体改办)、县级联社机关人员及中层干部，加大市、县联社机关管理人员交流力度，实现干部能上能下，职工能进能出。对于基层信用社，采用双向竞聘制，严格实行持证上岗制度，坚持“一人多岗，一岗多能”，使每个员工树立起忧患意识，进一步增强了紧迫感、危机感、责任感。二是建立人才流动机制，搞好基层信用社班子建设。作为面向“三农”的基层农信社，其经营业绩的好坏直接关系到全辖农村信用社走出困境的进程。因此，必须采取异地交流、上下流动、业绩考核等方式，加强基层信用社领导班子建设，对不合格人员实行淘汰制，以保持基层信用社领导班子业绩的成长性。三是实施“人才库”工程，加快培养后备人才，让优秀人才脱颖而出。

　　其次，创新经营机制，不断提高劳动效率。一是要积极借鉴商业银行有益经验，在经济较发达地区和中心城镇农村信用社适时导入客户经理制，以市场为导向，以客户为中心，向客户提供全方位金融服务，变被动服务为主动服务，使工作效率、服务质量、经济效益同步提高，塑造新时期农村合作金融全新形象。二是要积极推行综合柜员制，使储蓄、出纳、会计做到“一柜清”，提高基层社、所的劳动效率，缩短业务办理时间，提高服务质量。三是要逐步推广主办会计联社委派制，以强化财务管理，防止和杜绝基层信用社作为独立法人的短期行为和投机行为，提高主办会计的工作积极性和工作效率。四是要完善经营责任制考核，把近期要达到的业务、财务目标通过一系列考核措施落实到各社(部)，对业务和服务的违章行为确定明确的责任目标，增加动力，增强干部员工的事业心、责任心和凝聚力，使劳动效率不断提高。

　　再次，创新分配机制，彻底打破“大锅饭”。作为与员工自身利益直接相关的收入分配制度，长期以来走的是平均主义，吃“大锅饭”路线，干好干坏一个样，严重阻碍了农村信用社各项业务的进一步发展。因此，必须创新分配机制，彻底打破“大锅饭”，就成为调动员工积极性的一种最为有效的手段。在具体操作上，一是要贯彻按责、按绩取酬的原则，导入经营者年薪制度，逐步拉开收入差距。具体操作上，按照前三年收入水平确定一个底薪，将联社、信用社主要负责人的工资收入与所在社的经营业绩全面挂钩，实行经营风险抵押。对于基层信用社员工，实行预发工资制，每季按《经营责任制考核办法》等进行考核、兑现。二是对专业技术人才实行收入倾斜的政策。如对具有全日制大学本科学历的计算机、会计电算化等专业技术人员在年终一次性加奖，在住房等问题上优先予以解决等，稳定现有人才队伍，吸引更多高素质人才加盟农村合作金融事业。三是在信贷人员的报酬问题上，新老划断，分清责任，激励为主，按业绩取酬，充分调动信贷员的积极性。如可按贷款平均余额为计酬基数，按贷款到期收回率、利息收回率、不良贷款清收额等进行奖罚。

　　最后，创新管理机制，提高行业管理绩效。行社脱钩后，农村信用社市(地)一级设立农金体改办这一过渡性机构，县(市、区)成立法人地位的信用联社，在管理上一直延用原农行模式，机制僵化，人力资源分配不均，职责分工不明，办事效率低。必须从传统管理模式中解脱出来，提高行业管理绩效。一是按照精简、精干的原则，对市(农金体改办、联社)、县(联社)行业管理部门的内设科室进行必要的改革，朝“小机关、大服务”方向迈进，更好地发挥各职能科室的领导、管理、服务，协调职能，提高工作效率。二是完善监督制约机制，通过制定规章制度，加强对各职能科室和联社、信用社的相互监督，加强对要害岗位人员的监督和特殊岗位人员的管理，实行以制管人、以制服人，从而达到“管住人，用好人”的目标。三是贯彻勤俭办社原则，加强财务管理，在建立严格的费用指标和考核制度的基础上，有效控制各项费用支出。四是尽力保全农村信用社的信贷资产，严禁任何单位和个人平调、挪用、挤占农村信用社的资产或借企业改制之机逃废农村信用社的债务，确保农村信用社业务经营状况的根本好转。

注：一篇旧作，原刊于金融早报－早报金版