按：索尼从2002年开始跌入低谷。作为技术创新型企业，索尼曾是电子、家电类企业的标竿，为何索尼进入21世纪后经营业绩一落千丈，其股票在资本市场上经历过多次高台跳水，市值最低时，只有韩国三星的一半，原因何在？智者在思索。
这里，我们推荐两篇文章。一篇是曾在索尼工作40年，担任过索尼常务董事的天外伺郎先生的文章，标题叫《绩效主义毁了索尼》。天外伺郎认为：绩效、考核扼杀了索尼的“激情”，使得索尼这个创新型企业逐渐成为因循守旧，不求有功但求无过的保守企业。
另一篇是中国管理咨询师、产经评论家朱志砺的文章，标题叫《索尼的战略盲区》。朱认为：索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的，比飞利浦、松下、东芝大约高出10％，但利润率却只有0.8%，原因在于高成本吞噬了索尼的潜在利润。在索尼成本高企的背后，是一系列战略设计和文化、价值方面的原因。
所谓“见仁见智”，对索尼困境的成因和出路，当然每个人都会有自己的独特见解。对比着阅读天外伺郎和朱志砺的文章，在此基础上思考中国企业的未来。相信对经理人、财经界人士和mba们，都是一个很好的思维训练和脑力震荡。
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标题：绩效主义毁了索尼
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
文/天外伺郎
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
(原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)
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标题：索尼的战略盲区
作者：朱志砺
索尼在经历了一系列的业绩危机和股市跳水后，股票市值一度跌到只有三星的一半。
为了力挽颓势，索尼启动了耗资13000亿日元的重组计划。
索尼怎么了？索尼即将倒下了吗？索尼该如何走出困局呢？
索尼是全球消费电子、家电业界的翘楚。索尼一直是三星的追赶目标。国内的柳传志、李东生也把索尼作为学习榜样。
但是，7月中旬的股票市场上，却乾坤颠倒，索尼公司的市值为290亿美元，松下为280亿美元，三星则达到了550亿美元。
索尼发布的2003财务年度第一财季（2003年4月1日至6月30日）报告显示，集团第一财季净利润锐减了98%。主要原因是由于特丽珑电视销售下滑，对PS2游戏机的需求也在下降。
索尼估计全年的盈利为500亿日元（4.2亿美元），运营利润为1300亿日元，销售收入为7.4万亿日元。索尼第一财季的运营利润为166.7亿日元，比去年同期减少了67.9%。游戏部门的运营利润比去年同期下降了31.6%，PS2游戏机第一财季的发货量下降了42%，只有265万部。索尼的财务部门（包括在线银行和人寿保险）的运营利润猛增了30%。
索尼公司把消费类电子产品的利润率不断下滑，归咎于中国和韩国企业的价格竞争。
被严重误读的索尼
我在阅读了近百万字的相关资料与索尼的财务报表，以及相关的媒体报道后，发现索尼是一个被严重误读的企业。误读索尼者，不仅仅是媒体财经记者，而且还包括国际知名金融机构分析师，甚至索尼的高层决策者如出井伸之。正是因为认识到简介材料的不可靠，我在撰写本文时，花不少精力阅读索尼公司的财务报告。真相蕴藏在原始数据背后。
索尼并未亏损
国内媒体在报道索尼时，为了追求标题的轰动效应，使用了“巨亏”、“倒下”等字眼。实际上，索尼只是没有达到预期业绩。
从2003财年第一财季的数据看，索尼净利润为11.2亿日元（943万美元），合每股1.24日元，去年同期的净利润为571.8亿日元（4.84亿美元）。索尼第一财季的收入也下降到了1.6万亿日元（135亿美元），下降了6.9%。
索尼业绩同比下跌非常厉害，每股盈利1.24日元，相当于人民币8分钱，资本获利能力非常低下。但是，索尼并未亏损。
索尼业绩下降的原因不是因为“多元化”
国内媒体在分析索尼时，把索尼业绩下跌的原因归咎于业务多元化。我们通过索尼的财务报告，就能清楚地看到，索尼彩电、电脑等电子产品是销售下降和亏损最厉害的重灾区。而正是电影、金融服务的利润拉动，才使得索尼的整体财务报表尚有微利，不至于亏损。
2002财年，索尼游戏业务的利润率达到了11.8％，电影业务利润率也达到7.3％，仅这两项业务就创出了联合营业利润的近90％。而电子业务的利润率却只有0.8%，出井伸之对此指出：“如果将索尼定义为传媒企业，那么在美国传媒产业纷纷陷入崩溃境地之际，索尼却没有出现赤字，而且利润稳步上升，并获取了流动资金”。
索尼业绩下滑的真正原因是：索尼的地产地销政策导致它的成本居高不下，做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。
索尼转型并没有错
索尼正在做产品层面上的转型，即从单纯的消费电子制造商，向娱乐、媒体和网络供应商转变。国内对此有不少微词，认为索尼偏离了自己的主营业务和核心能力。
我的观点是：索尼的转型方向是正确的，但步子不够大，战略不够明确。实际上，索尼面临的转型压力，不仅仅是产品层面的，确切说，索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来，逐步过渡到服务供应商角色；把研发与制造分离开来，集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上，而把下游组装业务转移到低成本区去。
出井伸之头痛医头脚痛医脚，没有站到战略高度审视成本问题
索尼2002年年报中按币种结算的收支数据显示，索尼的日元收入占整个集团收入的30%，而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%。在2003年度经营战略发布会上出井董事长说：“要想建立营业利润率10%以上的新体制，就必须增加日元收入或者削减日元支出，以此来实现收支平衡。改变成本过高的局面。”
索尼成本高昂，本质上已经不是一个财务问题了，而是一个公司理念和经营方针问题。
目前，日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20。在这样一种巨大落差面前，任何增收节支、开源节流的技术手段，都无法挽回消逝了的成本优势。
在成本控制方面，思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是全球采购、全球制造和全球销售战略，把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，制造业务跟着成本走，有效地压缩了成本。索尼80%的业务集中在美国、日本和欧洲等高工资地区；而索尼的一个基本原则是当地生产、当地销售。
现在，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国和其它低成本区，一方面将会为此付出昂贵的重组成本，使严重滑坡的盈利水平面临雪上加霜；另一方面，索尼未必清楚：从地产地销到全球采购、全球制造，这中间不仅仅是一个重组费用问题，更大的考验还在后头，这就是企业运行模式的脱胎换骨。正是第二个因素，决定了索尼未来的路注定是不平坦的。
索尼的战略盲区
有关索尼的经营状况和媒体资料，你读得越多，就会越糊涂。造成这种混乱的原因，责任不仅仅在分析家和媒体。真正的原因在于，索尼在战略理念上不清晰。与许多日本企业相似，索尼在技术层面上是非常清晰的，但在战略层面上却经常是混沌的。
我在与一位洋DBA（管理学博士）就索尼问题交换意见时，我提出，战略分析需要财务数据，但如果陷在数据中出不来，那么就只能头痛医头脚痛医脚，疲于奔命了。战略分析应该放在一个更大的时空尺度中进行。
在国际资本市场上，消费电子领域最具竞争力的索尼，再加上松下，市值基本等于一个三星。日本索尼、松下的沦落和韩国三星的崛起，不仅仅是一个财富故事。在对索尼和三星做比较研究后，就可以看到索尼的战略问题主要表现在没有明确两大战略关系。
技术风险和市场风险的关系应该如何处理
索尼以技术至上主义和功能创新能力著称于世，在消费电子方面，是全球最优秀的企业之一。但是，新技术和新功能的领导者，必须承担起培育市场的责任。索尼在随身听之后，创新产品的市场拓展就再也没有打过漂亮仗了。
以索尼笔记本电脑来说，它的娱乐核心功能独步天下。在可预见的宽带娱乐方式中，笔记本电脑将是娱乐中枢，视、听、摄影、通信和游戏等都将是笔记本电脑的功能延伸。索尼的VIAO即“Video Audio Integrated Operation”（影音集成操作）的缩写，是当今世界上最好的娱乐中枢型笔记本电脑。但是，VIAO却没有达到预期的市场效果。
2002财年VAIO在以美国为主的全球市场上的供货数量仅为310万台，远远低于财年初期预测的440万台。在日本国内，VAIO的销量也呈下降趋势。据日本多媒体综合研究所的调查数据显示，截至2003年3月，VAIO在日本国内的销售数量为125万台，比2002年减少29万台，市场占有率也从2002年的12.7%降到11.1%，屈居于NEC、富士通之后。
索尼在战略层面上没有解决的问题是：在新技术新功能产品的市场如何培育？当自己独有的技术和产品功能，其它厂家也已经具备的状况下，如何与后起者竞争？
索尼循着技术和功能的创新之路，坚守高端，是索尼成功的法宝。
但是，今天，索尼却身陷经验陷阱之中。产品价格高出竞争对手约10%，而利润率却只有区区0.8%。高企的成本使索尼深陷困境。——这就牵涉到第二个关系问题了。
新兴市场和成熟市场的关系应该如何处理
从索尼的营业额构成来看，美国占32%，日本占30%，欧洲占21%，其它地区占17%。中国市场只占索尼全球营业额的3%。
这些数据告诉我们，索尼的高端政策，使得他们把业务主要设置在成熟市场，或者说发达地区。这也没错。索尼毕竟又有电器贵族之称，高昂的价格，适合在整体富裕的成熟市场销售。
但是，索尼的地产地销传统，却使索尼的成本居高不下。按照惯例，索尼通常只在自己设厂的市场销售该厂生产的产品。索尼在业绩腾飞时到美国、欧洲开设的工厂，以及在日本本土的工厂，现在都已经成为鸡肋，高昂的运营成本几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。
在美国企业中，制造业务跟着成本走，或者采用外包，或者采用到低成本区去投资设厂，基本上都剥离出高成本区了。通过全球采购、全球制造和全球销售来实现成本降低，早已经是美国大企业的共识了。但索尼却是在亏损压力下，才认识到这种美式经营战略的涵义。现在，索尼忙于关闭日本、美国的工厂，到低成本区投资设厂，这笔索尼称之为“重组费用”的支出，当不会少于百亿美元。
从地产地销到全球采购、全球制造，不仅仅是运营模式的转型，而且必须是企业核心价值和企业文化的转变。索尼是最早提出按照美式企业架构改组自身组织结构的日本企业，但是日本文化却不支持以价值认同和宽容理性为基础的全球采购和全球制造。只要看一看日本在华企业，就知道日本文化中对弱者的价值取向了。日本跨国公司在全球化过程中，很难迈过当地化这一关，特别是在经济发展不如日本的国家和地区。
日本人在制造过程中的质量控制能力和成本控制能力世界一流，但是，日本人早在上世纪90年代就已经消耗完了低工资、低成本优势。现在，日本人的工资比韩国人高几倍，比中国人高几十倍，从成本角度说，日本企业不再有竞争力了，而日本文化却又不支持现时代的全球制造模式。这大概可以看作是日本企业90年代以来竞争力持续下降的一个重要原因吧。
索尼是日本最优秀的企业之一，但是，即使是索尼，也面临着战略和文化方面的双重考验。索尼目前的再造方案，我的看法是没有找到点子上去。也许在经营管理和财务表现上可解一时之急，但是，植根在战略和文化中的问题却一时看不到解决的前景。
索尼向何处去？我们拭目以待。
＝作者系资深企业战略咨询师、产业评论家 本文作于2003年8月 发表于《科技智囊》杂志＝
这里，我们推荐两篇文章。一篇是曾在索尼工作40年，担任过索尼常务董事的天外伺郎先生的文章，标题叫《绩效主义毁了索尼》。天外伺郎认为：绩效、考核扼杀了索尼的“激情”，使得索尼这个创新型企业逐渐成为因循守旧，不求有功但求无过的保守企业。
另一篇是中国管理咨询师、产经评论家朱志砺的文章，标题叫《索尼的战略盲区》。朱认为：索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的，比飞利浦、松下、东芝大约高出10％，但利润率却只有0.8%，原因在于高成本吞噬了索尼的潜在利润。在索尼成本高企的背后，是一系列战略设计和文化、价值方面的原因。
所谓“见仁见智”，对索尼困境的成因和出路，当然每个人都会有自己的独特见解。对比着阅读天外伺郎和朱志砺的文章，在此基础上思考中国企业的未来。相信对经理人、财经界人士和mba们，都是一个很好的思维训练和脑力震荡。
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标题：绩效主义毁了索尼
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
文/天外伺郎
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
(原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)
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标题：索尼的战略盲区
作者：朱志砺
索尼在经历了一系列的业绩危机和股市跳水后，股票市值一度跌到只有三星的一半。
为了力挽颓势，索尼启动了耗资13000亿日元的重组计划。
索尼怎么了？索尼即将倒下了吗？索尼该如何走出困局呢？
索尼是全球消费电子、家电业界的翘楚。索尼一直是三星的追赶目标。国内的柳传志、李东生也把索尼作为学习榜样。
但是，7月中旬的股票市场上，却乾坤颠倒，索尼公司的市值为290亿美元，松下为280亿美元，三星则达到了550亿美元。
索尼发布的2003财务年度第一财季（2003年4月1日至6月30日）报告显示，集团第一财季净利润锐减了98%。主要原因是由于特丽珑电视销售下滑，对PS2游戏机的需求也在下降。
索尼估计全年的盈利为500亿日元（4.2亿美元），运营利润为1300亿日元，销售收入为7.4万亿日元。索尼第一财季的运营利润为166.7亿日元，比去年同期减少了67.9%。游戏部门的运营利润比去年同期下降了31.6%，PS2游戏机第一财季的发货量下降了42%，只有265万部。索尼的财务部门（包括在线银行和人寿保险）的运营利润猛增了30%。
索尼公司把消费类电子产品的利润率不断下滑，归咎于中国和韩国企业的价格竞争。
被严重误读的索尼
我在阅读了近百万字的相关资料与索尼的财务报表，以及相关的媒体报道后，发现索尼是一个被严重误读的企业。误读索尼者，不仅仅是媒体财经记者，而且还包括国际知名金融机构分析师，甚至索尼的高层决策者如出井伸之。正是因为认识到简介材料的不可靠，我在撰写本文时，花不少精力阅读索尼公司的财务报告。真相蕴藏在原始数据背后。
索尼并未亏损
国内媒体在报道索尼时，为了追求标题的轰动效应，使用了“巨亏”、“倒下”等字眼。实际上，索尼只是没有达到预期业绩。
从2003财年第一财季的数据看，索尼净利润为11.2亿日元（943万美元），合每股1.24日元，去年同期的净利润为571.8亿日元（4.84亿美元）。索尼第一财季的收入也下降到了1.6万亿日元（135亿美元），下降了6.9%。
索尼业绩同比下跌非常厉害，每股盈利1.24日元，相当于人民币8分钱，资本获利能力非常低下。但是，索尼并未亏损。
索尼业绩下降的原因不是因为“多元化”
国内媒体在分析索尼时，把索尼业绩下跌的原因归咎于业务多元化。我们通过索尼的财务报告，就能清楚地看到，索尼彩电、电脑等电子产品是销售下降和亏损最厉害的重灾区。而正是电影、金融服务的利润拉动，才使得索尼的整体财务报表尚有微利，不至于亏损。
2002财年，索尼游戏业务的利润率达到了11.8％，电影业务利润率也达到7.3％，仅这两项业务就创出了联合营业利润的近90％。而电子业务的利润率却只有0.8%，出井伸之对此指出：“如果将索尼定义为传媒企业，那么在美国传媒产业纷纷陷入崩溃境地之际，索尼却没有出现赤字，而且利润稳步上升，并获取了流动资金”。
索尼业绩下滑的真正原因是：索尼的地产地销政策导致它的成本居高不下，做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。
索尼转型并没有错
索尼正在做产品层面上的转型，即从单纯的消费电子制造商，向娱乐、媒体和网络供应商转变。国内对此有不少微词，认为索尼偏离了自己的主营业务和核心能力。
我的观点是：索尼的转型方向是正确的，但步子不够大，战略不够明确。实际上，索尼面临的转型压力，不仅仅是产品层面的，确切说，索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来，逐步过渡到服务供应商角色；把研发与制造分离开来，集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上，而把下游组装业务转移到低成本区去。
出井伸之头痛医头脚痛医脚，没有站到战略高度审视成本问题
索尼2002年年报中按币种结算的收支数据显示，索尼的日元收入占整个集团收入的30%，而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%。在2003年度经营战略发布会上出井董事长说：“要想建立营业利润率10%以上的新体制，就必须增加日元收入或者削减日元支出，以此来实现收支平衡。改变成本过高的局面。”
索尼成本高昂，本质上已经不是一个财务问题了，而是一个公司理念和经营方针问题。
目前，日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20。在这样一种巨大落差面前，任何增收节支、开源节流的技术手段，都无法挽回消逝了的成本优势。
在成本控制方面，思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是全球采购、全球制造和全球销售战略，把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，制造业务跟着成本走，有效地压缩了成本。索尼80%的业务集中在美国、日本和欧洲等高工资地区；而索尼的一个基本原则是当地生产、当地销售。
现在，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国和其它低成本区，一方面将会为此付出昂贵的重组成本，使严重滑坡的盈利水平面临雪上加霜；另一方面，索尼未必清楚：从地产地销到全球采购、全球制造，这中间不仅仅是一个重组费用问题，更大的考验还在后头，这就是企业运行模式的脱胎换骨。正是第二个因素，决定了索尼未来的路注定是不平坦的。
索尼的战略盲区
有关索尼的经营状况和媒体资料，你读得越多，就会越糊涂。造成这种混乱的原因，责任不仅仅在分析家和媒体。真正的原因在于，索尼在战略理念上不清晰。与许多日本企业相似，索尼在技术层面上是非常清晰的，但在战略层面上却经常是混沌的。
我在与一位洋DBA（管理学博士）就索尼问题交换意见时，我提出，战略分析需要财务数据，但如果陷在数据中出不来，那么就只能头痛医头脚痛医脚，疲于奔命了。战略分析应该放在一个更大的时空尺度中进行。
在国际资本市场上，消费电子领域最具竞争力的索尼，再加上松下，市值基本等于一个三星。日本索尼、松下的沦落和韩国三星的崛起，不仅仅是一个财富故事。在对索尼和三星做比较研究后，就可以看到索尼的战略问题主要表现在没有明确两大战略关系。
技术风险和市场风险的关系应该如何处理
索尼以技术至上主义和功能创新能力著称于世，在消费电子方面，是全球最优秀的企业之一。但是，新技术和新功能的领导者，必须承担起培育市场的责任。索尼在随身听之后，创新产品的市场拓展就再也没有打过漂亮仗了。
以索尼笔记本电脑来说，它的娱乐核心功能独步天下。在可预见的宽带娱乐方式中，笔记本电脑将是娱乐中枢，视、听、摄影、通信和游戏等都将是笔记本电脑的功能延伸。索尼的VIAO即“Video Audio Integrated Operation”（影音集成操作）的缩写，是当今世界上最好的娱乐中枢型笔记本电脑。但是，VIAO却没有达到预期的市场效果。
2002财年VAIO在以美国为主的全球市场上的供货数量仅为310万台，远远低于财年初期预测的440万台。在日本国内，VAIO的销量也呈下降趋势。据日本多媒体综合研究所的调查数据显示，截至2003年3月，VAIO在日本国内的销售数量为125万台，比2002年减少29万台，市场占有率也从2002年的12.7%降到11.1%，屈居于NEC、富士通之后。
索尼在战略层面上没有解决的问题是：在新技术新功能产品的市场如何培育？当自己独有的技术和产品功能，其它厂家也已经具备的状况下，如何与后起者竞争？
索尼循着技术和功能的创新之路，坚守高端，是索尼成功的法宝。
但是，今天，索尼却身陷经验陷阱之中。产品价格高出竞争对手约10%，而利润率却只有区区0.8%。高企的成本使索尼深陷困境。——这就牵涉到第二个关系问题了。
新兴市场和成熟市场的关系应该如何处理
从索尼的营业额构成来看，美国占32%，日本占30%，欧洲占21%，其它地区占17%。中国市场只占索尼全球营业额的3%。
这些数据告诉我们，索尼的高端政策，使得他们把业务主要设置在成熟市场，或者说发达地区。这也没错。索尼毕竟又有电器贵族之称，高昂的价格，适合在整体富裕的成熟市场销售。
但是，索尼的地产地销传统，却使索尼的成本居高不下。按照惯例，索尼通常只在自己设厂的市场销售该厂生产的产品。索尼在业绩腾飞时到美国、欧洲开设的工厂，以及在日本本土的工厂，现在都已经成为鸡肋，高昂的运营成本几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。
在美国企业中，制造业务跟着成本走，或者采用外包，或者采用到低成本区去投资设厂，基本上都剥离出高成本区了。通过全球采购、全球制造和全球销售来实现成本降低，早已经是美国大企业的共识了。但索尼却是在亏损压力下，才认识到这种美式经营战略的涵义。现在，索尼忙于关闭日本、美国的工厂，到低成本区投资设厂，这笔索尼称之为“重组费用”的支出，当不会少于百亿美元。
从地产地销到全球采购、全球制造，不仅仅是运营模式的转型，而且必须是企业核心价值和企业文化的转变。索尼是最早提出按照美式企业架构改组自身组织结构的日本企业，但是日本文化却不支持以价值认同和宽容理性为基础的全球采购和全球制造。只要看一看日本在华企业，就知道日本文化中对弱者的价值取向了。日本跨国公司在全球化过程中，很难迈过当地化这一关，特别是在经济发展不如日本的国家和地区。
日本人在制造过程中的质量控制能力和成本控制能力世界一流，但是，日本人早在上世纪90年代就已经消耗完了低工资、低成本优势。现在，日本人的工资比韩国人高几倍，比中国人高几十倍，从成本角度说，日本企业不再有竞争力了，而日本文化却又不支持现时代的全球制造模式。这大概可以看作是日本企业90年代以来竞争力持续下降的一个重要原因吧。
索尼是日本最优秀的企业之一，但是，即使是索尼，也面临着战略和文化方面的双重考验。索尼目前的再造方案，我的看法是没有找到点子上去。也许在经营管理和财务表现上可解一时之急，但是，植根在战略和文化中的问题却一时看不到解决的前景。
索尼向何处去？我们拭目以待。
＝作者系资深企业战略咨询师、产业评论家 本文作于2003年8月 发表于《科技智囊》杂志＝