根据国家统计局资料，目前我国每年有将近29亿平方米的开发房产，而且每年以两位数的速度增长。据相关人士介绍，窗户面积平均占到房屋建筑面积的25％左右，那么每年会有7.25亿平方米的安装量，以每平方米均价300元计算，则全年有2175亿元的市场规模；再加之原有窗户的改造，全年窗户安装施工量将达到4000亿元的规模。
    此外，据建设部统计，我国每年城乡新建房屋中80％以上、已有建筑95％以上为高能耗建筑，而通过玻璃门和窗户损失的能耗则更是占到全部能耗的40％—50％。为此，国家在“十一五”规划中，强制性提出要大力发展绿色建筑和节能建筑，并给出了到2010年和2020年建筑总能耗分别达到节能50％和65％的目标。目前，智能建筑工程的投资占建筑工程总投资的5％-10％，全国每年智能建筑总投资约几十亿元、甚至达上百亿元。由此似乎可以很轻松地得出结论：窗户的智能化、节能化将是未来发展的趋势。
    董祥义的面前，展开了一个有着足够想象空间的宏伟画卷，暗合着他的伟大梦想。董祥义决定，他要把蓝光打造成中国智能门窗产业的第一品牌。

    对于没有做过门窗的董祥义来说，开局就不顺利。由于董祥义当年靠技术起家，鉴于自己曾经具有较深厚的技术研发功底，起初走的是更多依靠自身积累进行窗户产品的研发和生产路线，由于产出的产品与市场上已经存在的产品并无多大差异，再加之营销技能的缺乏，产品市场推广力度和市场接受度都不尽如人意。
    经过一段时间的思索，董祥义茅塞顿开。“做企业就如同做蛋糕，一个人的能力和眼界再大也有穷尽，再怎么努力去做，蛋糕的体积也是有限度的。而如果邀请和发动更多的人进来，一起共同做蛋糕，那么这个蛋糕可以做得很大。即使自己只拥有其中的一部分，那么这个部分则可能比原来的整个蛋糕更大。”
    对于这样的感悟，董祥义自己总结为“蛋糕理论”。其实，一个真正的武林高手，往往不会在与对手的交锋中硬碰硬，借力打力才是高明之举。董的“蛋糕理论”似乎与此有异曲同工之妙。
    在蛋糕理论的启发下，董祥义意识到整合社会资源的重要意义。无论是在科研技术人才、营销精英的邀请上，还是在业务的资源配置上，他都将“整合”尽可能的发挥到极致。
    为了能够邀请到高层次的科研人才，董祥义一方面锁定目标亲自登门拜访，另一方面委托专业猎头公司协助搜罗。董祥义很清楚地记得，为了邀请一位总工程师到蓝光工作，从发现到关注、到登门邀请，直至最后加盟蓝光，董祥义足足花费了一年多的时间。
凭着这样的诚心和决心，用了差不多5年的时间，如今的蓝光股份已经人才济济。在蓝光股份工作的高管、科研人员中，有不少都是所在学科的带头人：有曾在海尔集团做过高管的首席执行官，有曾经在南昌飞机制造厂工作过的总工程师，有为宝马汽车提供工业设计的总设计师，还有享受国务院特殊津贴的专家。
    董祥义的心血没有白费，如今的蓝光股份已经获得以发明专利为主导的国内外技术专利100多项，在智能窗领域完全拥有自主的知识产权。令董祥义倍感高兴的是，蓝光被建设部指定为全国第三批建筑新技术新产品的推广应用产品，被确定为“全国拟建项目应用材料推荐产品”，并被确定设立为中国建设科技自主创新优势企业、建设部十佳门窗企业和国家门窗智能化产品检测中心的重点考察对象，同时将蓝光智能化产品的生产标准作为中国门窗智能化的行业生产标准。
    一连串的成就表明，在技术与品牌两大制约企业发展的瓶颈上，蓝光股份取得了颠覆性的突破。不过，董祥义丝毫不感到轻松，他认为，只有拥有了遍布全国的渠道网络，才能够将产品快速地推向市场，同时使网络、产品与品牌形成三角互动关系，快速提升品牌影响力。

    2006年10月，蓝光股份在山东推出了“财富久久”计划，并以青岛为发力点，欲以样板市场形式引爆千亿元市场。
    据了解，在此次活动中，面对诱人的市场和性能卓越的蓝光智能窗产品，各地客商都表现出了浓厚的加盟兴趣，惟恐代理权旁落而失去获取财富的机会，纷纷要求签约。其中，青岛客商潘孝群深知智能窗产品对新建楼盘附加值提升的意义，更深谙智能窗所契合国家产业政策的走向，曾经多次与蓝光股份沟通商洽，这次最终以888万元的高价一举拿下了蓝光智能窗青岛地区的代理权。
    不过，潘孝群并非唯一的拥趸。据蓝光股份首席执行官张世贤介绍：“在渠道网络拓展方面，目前蓝光已经在全国建立了数百家销售网点，但这个网点数量与其设定的目标还相差甚远。为了启动市场、精准招商，蓝光将启动全新的经营理念，将店铺营销和网络营销整合起来，在蓝光的多极运营商（区域专营商、资源整合商和信息运营）体系中相生相存，蓝光系统对于门窗从业者具有很大的兼容性，优势的门窗企业被吸纳为蓝光股份的订单执行服务商，加上多极运营商体系统领市场，订单源源不断，蓝光窗业加工联营企业体系对订单生产安装服务做得生龙活虎，产品优质快速输出，市场和生产整合得天衣无缝，各取所需，各用所长，使产业快速做大做强。”
    不仅如此，蓝光股份还想得更为周到。多极运营商体系的设置对于投资者而言，钱多有钱多的做法，钱少有钱少的做法，甚至没钱同样可以参与蓝光股份的创富之旅。为此，蓝光股份总载张世贤提出了一个创新的“新三资”理念，即资本、资历、资源，只要具备以上三者或其一，又具有创业的激情和创富的愿景，甚至零投入，都可以在与蓝光的合作中找到位置，进入财富之门。
    张世贤充满自信地表示：“未来，蓝光股份将在国内发展特许专营商3000家，资源整合商和信息运营商50000家，实施多极运营商加盟格局，实现‘千店万盟’计划！”

    董祥义认为，“做企业要有境界。蓝光的初衷就不是让个别人赚取财富，而是要让成千上万人都成为千万富翁、亿万富翁，因为智能窗市场太大了。这也是回报社会的一种方式”。董祥义雄心百倍：“想想看，一个楼盘下来窗户的安装量都会在数千万甚至上亿元，工程盘子非常大。我要让蓝光股份以光的速度迅猛发展，将会超过海尔的成长速度，而且一定会在某一天超过海尔，当然现在还有很多地方要向海尔学习。”
    2006年底，蓝光股份与江苏金海投资携手打造占地2000亩的“蓝光国际产业园”项目签约仪式在蓝光集团总部顺利完成。在董祥义的计划中，蓝光股份将在3年内实现境外上市，“蓝光国际产业园”的建设完成，成为中国智能窗行业的领军品牌。此外，同步开拓120个国家蓝光智能窗市场，成为全球智能门窗第一供应商。

    文/张世贤（蓝光股份首席执行官）

    红海代表当前业已存在的所有行业，是一个已知的市场空间；蓝海代表当前尚不存在的所有行业，是未知的市场空间。
    在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图超越或击败竞争对手，以攫取已知市场空间下更大市场份额，因此竞争非常激烈。
蓝海市场则不然。蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会，是新的价值创造。在蓝海中，恶性竞争是远离的，因为游戏规则还有待建立，进入者寥寥。
    在蓝海战略指导下，蓝光股份根据企业自身所处行业竞争特征和企业实际情况，给自己确定了非常清晰的战略路径，归纳起来有这样几个部分：即研发（差异化和低成本）、生产（工艺标准及生产模式探索）、产品定位和定价、样板工程和样板订单、营销传播等。

    大凡基于构建百年基业和品牌的企业，无不在两个环节上下足功夫——研发与营销，即哑铃型的企业运营模式。而研发则更是企业参与市场、竞争市场和引导市场的最为关键性环节和基础。
    1、差异化。智能窗的推出使传统窗户的功能发生了转变，由原先的房屋附属品变成智能家居、智能生活的必需品，消费者也由被动接受使用向主动要求享用转变。蓝光智能窗在功能上满足了传统窗户所不能满足，又是家居民生所非常关注的智能防盗、智能防雨、智能开关、智能防毒、智能童锁、智能氧吧、智能纱窗等差异化功能。
    2、低成本。窗户的成本取决于材料。材料的主要构成集中在型材、玻璃和一些附件上。目前型材主要使用的是铝合金和塑钢，蓝光股份已经突破了原有的设计理念，在保证性能达到国家要求的同时节省型材的使用量以降低成本，无框窗便达到了这一目的，也成为市场的一大革命性突破。
    此外，原材料集中采购而形成规模化同样能够降低成本。

    同样是做一件工作，不同的方法和手段则会产生不同的结果，生产亦是如此。那么在蓝光智能窗项目的运作过程中，与生产息息相关的则是工艺标准和生产模式的探索。
    1、工艺标准探索。目前蓝光智能窗系列产品单从设计和构想看非常理想，但理论与现实之间毕竟还是有一定距离的。为了蓝光出品的窗户均能达到理想状态，工艺探索必须结合实践进行总结。这就要求我们设计的窗户必须经过优化的生产线以最合理的流程和工艺来完成，并兼顾效率及效益。并且，所有工艺标准都必须要经过实践检验方可推向市场，否则不仅会为产品市场推广带来隐患，还有可能对品牌带来伤害。
    2、生产模式探索。对于门窗这种需多道工序完成的产品，生产模式同样不是唯一的。这里提出两种可借鉴的模式与大家探讨，一种为厂家自己生产，另一种为委托加工。当然，企业自我生产的同时也吸纳优质的厂家作为企业的委托加工方，确保品牌、工艺和物料的及时充分供应。在企业起步阶段，考虑利润及经验积累等因素，可自我生产。当条件成熟且规模迅速扩大后，引入委托加工方不失为一种良好的补充形式。

    蓝光股份出品的产品是基于蓝海战略下的新市场，因此在差异化、低成本和性能上都具有优势。蓝光股份目前面临的不是直接的终端客户，而是承建商，这是我们的主渠道，必须明确。承建商永远考虑的是成本和收益问题，即投入产出比问题。因此，蓝光股份的战略定位应结合性能、成本和市场需求三个方面制定。
    产品分为高中低端三个大的系列，每一个端位产品母版不超出五种型号，同一系列的产品模版可通用，以实现生产的协同化。母板型号均须通过相关鉴定，符合或者超出行业标准，并经权威部门鉴定报告作支撑。
    至于产品的价格策略，产品中赋予了高科技和多性能，不能停留于传统门窗的材料成本加加工费的计算方法，而应根据产品的价值来定价。

    对于新研制产品推向市场时，有目的的选择部分形象好、规模大、有示范性、便于宣传的工程，即便是微利拿下订单，相当于树立起一道立体宣传广告牌，对于该产品的未来推广会起到很好的拉动和示范效应，增强市场的信心。
    同时蓝光股份不遗余力地去支持样板订单，提供优质的技术指导、性能卓越的产品供应、优质的服务态度和效率。样板订单和样板工程的即期和长期效益是不可估量的。

    目前，蓝光股份已经构建了强有力的产品研发及质量保证体系、国际先进的营销网络体系、严密的知识产权保护体系、超前实用的人才培训体系、周到超值的客户服务体系、诚信可靠的企业信誉保证体系、迅捷安全的物流供应体系等，有了这些体系做支撑，一个现代化管理理念指导下的优秀的公司已经启航。
    蓝光智能窗所具备的“八大智能”，是一种前所未有的改变人类生活质量的一种体验，那么这种体验需要通过多种途径进行传播，让更多人了解和接受。通过立体的媒体传播渠道教育和引导，营造一种潮流性消费，并号召一部分有志于普及智能窗的企业和个人来共同参与该产品推广，共同参与蓝光股份的管理，共同参与对原有行业的颠覆。

    来源：中国中小企业杂志2007年第2期