【连载】《管理思想如何“落地”》7：
如何认识并解决中国的人性问题
管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师耿启亮
《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：
l管理思想为何很难“落地”；
l从企业文化的角度分析如何“落地”；
l从执行力的角度分析如何“落地”；
l从组织成长的角度分析如何“落地”；
l管理思想“落地”原理。
其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：
l管理对象存在的三个客观原因；
l管理者自身存在的两个主观原因；
l管理的层次；
l信息层次的管理手段。
本文属于第一部分，第三章节中的第四小节。
1.如何认识并解决中国的人性问题
现在管理培训界有大师把管理分成了美国式、日本式和中国式三种类型。
其中，美国人的思维习惯是A/B式，在美国人脑子里，问题要么是正确的，要么就是错误的。所以，大师戏称美国人的思维是“死脑筋”。当一个问题在探讨，决定之前，A、B两方非常明显，可是，一旦决定下来，就所有人都是一个答案了。他用了个公式：当A>B时，一切就是A，反过来当A<B时，一切就都是B，所以，美国的法律很难通过，可是，一旦通过，就人人都按法律去做。
这样，美国的企业可以靠制度来很好的管理，因为一旦制度定下来，人人就严格按照制度来办事。
而日本人的思维叫“没脑筋”，日本人非常“听话”，自己的脑子里没有不会过多的掺杂私人的想法，所以，天皇让日本人开飞机去当炸弹自杀式袭击，日本人都是“咳、咳、咳”，非常“听话”。
这样，日本的企业可以靠领导来管理，一旦领导决定要做什么事情，下面的人就会不折不扣的完成好。
可是，到了中国，既不是“死脑筋”也不是“没脑筋”，而是每个人都是太多的“脑筋”。在中国制度没用，老板的话同样没用。每个人都有自己的想法，而且每个人实质上都是在按照自己的想法去做事情。
这实际上也是中国人的人性。
结合我们刚才的结论，信息影响甚至决定了我们的意识判断。我们来分析一下中国人太多“脑筋”的人性问题。
要知道，中国人意识判断方法大体上是一致的，都受到中国文化的影响，但由于各个子公司，各个部门，各个个体所获得的信息不一致，就导致了我们彼此之间各种各样的意识判断结果，于是，就有了所谓的“本位主义”，每个个体，每个部门，每个子公司都自然而然的会更多的站在自身的立场和角度上去思考问题，并得出结论，于是彼此便有了各种各样的矛盾。
这样以来，我们就能更清楚的认识到，我们管理实践中诸多问题的实质和核心。能够更进一步的认识到管理中人性问题的本质。
可以，认识问题只是第一步，我们认识问题后，究竟该如何解决问题呢？
再结合前文的问题，管理必须符合人性，面对中国人太多“脑筋”的人性问题该怎么解决呢？
要知道，针对个体，我们是有各种各样的方法和手段去解决太多“脑筋”的问题的，但面对整个组织，我们该怎么办？
前文中，关于人性问题的处理中我们提到：当我们面对人性问题的时候，我们的解决方式就是了解和把握人性，并分析清楚在什么样的环境或条件下，该人性对管理能产生好的，“是”的作用，而什么样的环境或条件下，该人性对管理会产生坏的，“非”的作用，然后我们通过改变环境或者创造相应的条件，让人对管理“非”的影响最大程度上转化为“是”的作用。
而，这里，中国人太多“脑筋”的人性，实际上就是我们中国人面对同样的问题，每个人会产生各自不同的意识判断。于是，我们彼此之间就会很自然的产生各种各样的分歧。
要解决这个问题，就是要通过某种方法或手段，改变环境或创造条件，让组织整体，每个人的意识判断结果大致转向我们希望的那个结果。换句话说，就是要想办法让组织成员每个人或者大多数人的意识判断结果和管理者一致。
显然，这里针对整体，我们改变环境或者创造条件的方法或手段决不能简单的靠个体行为，而一定是整体上的方法。
如何解决这些问题呢？
我们再回过头来看看前面看过的这幅图：
还是那个问题，大家觉得她现在思考的是与工作有关的，还是与工作无关的？
同意与工作有关的举手，只有5个；
同意与工作无关的举手，呵呵，还是大多数，有几十个。
现在，我再告诉大家几个信息：
第一个信息是：8：30上班时，脸色不好，像是在生气。
大家知道，他们8：30上班，但上班的时候，明显她的脸色不好，没有睡好，而且，能看出来她在生某个人的气。但这种气里，有委屈，有怨恨，可很少怒气。这个另她生气的人，显然不是同事，很可能是家里某位男士。
好了，第二个信息：16：30接到一个电话，是个人电话。而且，有人注意到，电话是位男士打过来的。刚开始，她接电话的时候，脸色是很阴沉的，一句话也不说。慢慢慢慢就缓和下来。
于是，半小时后，她就有了这个表情。
好了，现在，我们再来探讨一下：
觉得她现在思考的跟工作有关的举手，只有1个了；
觉得她思考的跟工作无关的举手，几乎全部。
但这个还没完。我再告诉大家几个信息：
第三个信息：10：00总经理谈话，提到项目和薪水。在上午，总经理特意叫她到办公室，淡了20分钟。对她的工作给予了肯定，还提到了近期她管理的部门所承担的一个项目，另外，还特意提到了薪水，公司可能要给她加薪。
第四个信息：16：50向总经理汇报项目完成。而到了下午，她主动走进总经理办公室，谈了5分钟，汇报了项目完成的消息，回来后，就成了图上的这个样子。
好了，现在，我们再来看看：
觉得她现在思考的跟工作有关的举手，几乎全部；
觉得她思考的跟工作无关的举手，只有6个了。
到这里，我知道的信息已经给完了。我想问问大家，我们是否能够确定，她思考的到底是什么？
不能。
那面对这个现象，我们怎么管？究竟要多少信息才能真正判断出她到底在想什么？
对，无论我们有多少信息，只要我们心中有怀疑，那就不可能真正知道她在想什么？
又回到意识层面了。
我们反过来问一下，在管理实践中，遇到这位女士，我们是不是一定要知道她到底在想什么呢？
对，好象并不需要。她到底在想什么并不重要。重要的是，我们该不该管，又怎么去管？
正如前面我们谈到的，很多人已经认识到，我们不能简单的通过行为层次来管理，应该间接的通过意识层次来管理，理顺员工的心理，调整好员工的情绪，从而间接的管理好员工的行为。
可是，管理意识谈何容易？
面对一位看上去并不很难管的女士，我们都无法判断她此时的意识倾向，我们又谈何组织层面的集体意识管理呢？
谈心？对，针对个体，我们可以谈心，交流，能够产生一定的效果。但组织呢？几十个人，几百人，上千人，一个个的谈心，就算能谈过来，如此普遍的谈心又能起到多大效果呢？
我们知道，每个个体的意识都有自己的倾向性，虽然这种倾向性在一定的环境和条件下会不同程度的有所改变，但针对整体的意识管理，又谈何容易？
我相信各位老总，在心里，对组织整体的意识目标方向是比较明确的，我们的组织应该有什么样的意识倾向，我们希望我们的员工能够把个体的意识倾向调整到什么方向上来，但问题的关键是：我们是否有组织级的集体意识方向调整的有效手段？
其实，刚才针对这位女士的现场探讨过程，已经明确的告诉了我们答案。
信息，在很大程度上能够左右我们的意识判断结果。信息，恰恰就是这个组织级的集体意识方向调整的有效手段。
在这里，我只是简单的用了4条信息，就在几分钟内，将在座的各位意识倾向进行了调整，甚至是反方向的调整。
当我说出前两条信息的时候，几乎所有人的意识都倾向于她思考的与工作无关；可是，当我接着说出后两条信息时，几乎所有的人，都马上改变的自己原有的意识倾向。因为意识倾向对个体而言，大多数情况下并不是稳定的，会比较容易的被信息所左右。
这就是信息作为一种管理手段，对组织整体意识层面管理的效果。
这里，我们强调的是：我们并不是要用信息的手段来完全了解个体的意识，而只是用信息的手段来适当的调整个体意识的方向。
再回来刚才有关中国人太多“脑筋”的人性问题上来，我们该如何管理？
答案显得比较简单：通过信息层次的管理手段，在整体上营造有利于管理的环境或者创造有利于管理的条件，从而在整体上影响甚至决定成员的意识判断，把整体的意识倾向调整到目的方向上来，达到管理的目的。
这就是“管理思想如何‘落地’”最核心的原理。
这里，提到了信息层次的管理手段，实际上国内众多组织早已经开始了自身的信息化建设，不管其目的仅仅是为了信息化本身，还是为了管理思想的真正“落地”，但事实是，我们各类组织信息化建设的成功率并不高，更不用说信息化对管理本身的效果有多大了，这又是为什么？
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《管理思想如何“落地”》8：管理与信息化
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