【连载】《管理思想如何“落地”》5：意识判断的可信度究竟有多高
管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师耿启亮
《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：
l管理思想为何很难“落地”；
l从企业文化的角度分析如何“落地”；
l从执行力的角度分析如何“落地”；
l从组织成长的角度分析如何“落地”；
l管理思想“落地”原理。
其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：
l管理对象存在的三个客观原因；
l管理者自身存在的两个主观原因；
l管理的层次；
l管理与信息化。
本文属于第一部分，第三章节中的第二小节。
1.意识判断的可信度究竟有多高
意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。
就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度究竟有多高？
游戏规则很简单，就是“预估”我们5秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来，“预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。
做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓5次。呵呵，这个不算。我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。
好，现在请大家预测一下。
写好了吗？
好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。“预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你自己，也可以是别人，这个人5秒钟最多能鼓几次？
好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？
15次。
好，15次，您贵姓呀？
王。
好，王总说15次。那么，王总，我想采访一下，这个15次您是怎么得出来的？
我觉得我自己每秒钟能鼓2次，最快的哪个人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。
好的，谢谢。
还有吗？
10次？
您贵姓？
李。
好的，李总，您10次怎么来的？
我觉得最快每秒能达到2次就不错了。
所以，2×5=10次，对吗？
是这样。
好的，还有别的答案吗？
我觉得可以到20次。
呵呵，您贵姓？
赵。
好的，赵总，您怎么得出20的呢？
我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到4次。
呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。
呵呵。
好，4×5=20次。
还有别的答案吗？
好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。
来，同意李总10次的举手，好，7个。
同意王总15次的举手，好，20个。这20个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总20票。
同意赵总20次的举手，呵呵，5个，你们真给面子呀。
在座的，还有好多人一次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。
好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的15次。
好，我们先记下来，15次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌15次，是我们集体的意识判断。
好了，光说不练不合适吧。各位，需要热身吗？
哈哈，不用。
那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。
我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。
哈哈。
好，预备，开始。
……
停。
好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。
……
都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。
我们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？
来，超过10次的举手，呵呵，都超过了。
超过15的举手，呵呵，几乎全部呀。
超过20的举手，一半。
超过25的举手，还有22个；
超过30的举手，好，还有12个；
超过35的举手，2个。
2位分别是多少？
36，38。
38？您贵姓？
马。
好，我们先为马总鼓个掌。
马总说他鼓了38次，大家信吗？
呵呵，马总，要不再表演一下？
有请马总。
马总，需要热身吗？
好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。
马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。
好，都做好准备了吗？
预备，开始。
……
停。
马总，您先不要说，咱先听听好不好。
大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？
30、25、35、27、29……
你这次自己数的是多少？
37。
呵呵。
好，马总，谢谢。
好了，现在我想问大家一个问题，刚才马总鼓掌的次数一定有一个真实答案吧？
是的。
那我们看看刚才我们的答案，还有马总的答案，这个真实答案在这里头吗？
不好说，可能在，也可能不在，即使在，最多也只有一个是正确答案。哪一个是正确的？我们谁也不知道。
我们先看第一个问题，大家看，马总自己两次数的是38、37，基本差不多，而我们数的却是五花八门，30、25、35、27、29……我们去掉一个最高分35，去掉一个最低分25，平均下来大约是29。但是不管是38、37还是29，与我们刚才集体判断出来的现场我们团队中鼓掌最快的人5秒能鼓的预估值15次相比，误差有多大，达到100%了。
这里，我们再看一个问题，我们大伙数出来的是29，而马总自己数的最低的也是37，为什么？
现实中我们是不是经常产生这样的困惑：
这件事情明明可行，他们怎么就是不听呢？
那件事情明明不可行，他们怎么硬要坚持呢？
这又是为什么？
现实中，为什么我们总是会“高估”自己，也“低估”别人呢？
我们从数数这个游戏中来看看。
先看看马总的数是怎么数的。首先，马总的大脑会发一个指令给双手，要双手来鼓掌。可是，这个指令刚一发出，就马上分成两路，一路继续从双手上走，另一路马上返回到大脑，于是，马总就记上一次。我鼓了一次掌了。而那一路传给双手的是不是到达了，马总数数的大脑并不管，反正一个指令发出去，我就会算一次。
而我们大家是怎么数的呢？
我们没有人知道马总是不是发指令了，什么时候发的，发了几个指令。我们只能当马总那一路传给双手的指令真正到达双手，并且双手真正做出反应，并鼓掌发出声音，这个声音传到我们耳朵里，引起鼓膜的震动，转变成一个信号，传递到我们的大脑，这时，我们才给马总记上一次。
所以，不从心理上谈，单从生理上谈，我们也不会数的比马总数得多。
而从心理上看，人都有高估自己而低估别人的心理惯性。举一个例子就能清楚的看出来。在座的喝酒的多吧？我们想想，每次喝完酒，是不是都在争论，你没喝那么多，我喝得多？
这是一种典型的人性反应。
这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”是有区别的，而且五花八门，每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中，往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远，让别人对我们的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我们要更准确的“评估”自己，只有这样我们才能拿出更多更有力的证据来提升别人对我们的信任。
那么，我们对自己的“预估”误差率又有多高呢？刚才大家都计算过了吧？用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。都算出来了吧？多少？
35%、10%、50%、75%……
10%以下的请举手，2个。
大家看看，我们的误差率大多都超过了30%，最高的达到了75%。一般情况下，这个值的平均值在30%左右。
这只是对一个我们都非常熟悉的，而且是非常简单的一件事情的“预估”，结果大家看见了。不管是判断自己，还是判断别人，以及判断团队，我们的判断结果可信度都并不高。而在我们的企业实际的运营中，所遇到的，需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的，如果都像刚才一样，我们凭借我们的“预估”来做决策的话，结果会是什么？
这就是我们意识判断可信度的真实情况。
既然，我们意识判断可信度不高，而行为又很大程度上受到意识判断的影响，我们该怎么办呢？
究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？
下一篇：
《管理思想如何“落地”》6：究竟是什么影响甚至决定了意识判断
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《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：
l管理思想为何很难“落地”；
l从企业文化的角度分析如何“落地”；
l从执行力的角度分析如何“落地”；
l从组织成长的角度分析如何“落地”；
l管理思想“落地”原理。
其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：
l管理对象存在的三个客观原因；
l管理者自身存在的两个主观原因；
l管理的层次；
l管理与信息化。
本文属于第一部分，第三章节中的第二小节。
1.意识判断的可信度究竟有多高
意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。
就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度究竟有多高？
游戏规则很简单，就是“预估”我们5秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来，“预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。
做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓5次。呵呵，这个不算。我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。
好，现在请大家预测一下。
写好了吗？
好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。“预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你自己，也可以是别人，这个人5秒钟最多能鼓几次？
好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？
15次。
好，15次，您贵姓呀？
王。
好，王总说15次。那么，王总，我想采访一下，这个15次您是怎么得出来的？
我觉得我自己每秒钟能鼓2次，最快的哪个人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。
好的，谢谢。
还有吗？
10次？
您贵姓？
李。
好的，李总，您10次怎么来的？
我觉得最快每秒能达到2次就不错了。
所以，2×5=10次，对吗？
是这样。
好的，还有别的答案吗？
我觉得可以到20次。
呵呵，您贵姓？
赵。
好的，赵总，您怎么得出20的呢？
我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到4次。
呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。
呵呵。
好，4×5=20次。
还有别的答案吗？
好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。
来，同意李总10次的举手，好，7个。
同意王总15次的举手，好，20个。这20个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总20票。
同意赵总20次的举手，呵呵，5个，你们真给面子呀。
在座的，还有好多人一次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。
好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的15次。
好，我们先记下来，15次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌15次，是我们集体的意识判断。
好了，光说不练不合适吧。各位，需要热身吗？
哈哈，不用。
那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。
我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。
哈哈。
好，预备，开始。
……
停。
好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。
……
都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。
我们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？
来，超过10次的举手，呵呵，都超过了。
超过15的举手，呵呵，几乎全部呀。
超过20的举手，一半。
超过25的举手，还有22个；
超过30的举手，好，还有12个；
超过35的举手，2个。
2位分别是多少？
36，38。
38？您贵姓？
马。
好，我们先为马总鼓个掌。
马总说他鼓了38次，大家信吗？
呵呵，马总，要不再表演一下？
有请马总。
马总，需要热身吗？
好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。
马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。
好，都做好准备了吗？
预备，开始。
……
停。
马总，您先不要说，咱先听听好不好。
大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？
30、25、35、27、29……
你这次自己数的是多少？
37。
呵呵。
好，马总，谢谢。
好了，现在我想问大家一个问题，刚才马总鼓掌的次数一定有一个真实答案吧？
是的。
那我们看看刚才我们的答案，还有马总的答案，这个真实答案在这里头吗？
不好说，可能在，也可能不在，即使在，最多也只有一个是正确答案。哪一个是正确的？我们谁也不知道。
我们先看第一个问题，大家看，马总自己两次数的是38、37，基本差不多，而我们数的却是五花八门，30、25、35、27、29……我们去掉一个最高分35，去掉一个最低分25，平均下来大约是29。但是不管是38、37还是29，与我们刚才集体判断出来的现场我们团队中鼓掌最快的人5秒能鼓的预估值15次相比，误差有多大，达到100%了。
这里，我们再看一个问题，我们大伙数出来的是29，而马总自己数的最低的也是37，为什么？
现实中我们是不是经常产生这样的困惑：
这件事情明明可行，他们怎么就是不听呢？
那件事情明明不可行，他们怎么硬要坚持呢？
这又是为什么？
现实中，为什么我们总是会“高估”自己，也“低估”别人呢？
我们从数数这个游戏中来看看。
先看看马总的数是怎么数的。首先，马总的大脑会发一个指令给双手，要双手来鼓掌。可是，这个指令刚一发出，就马上分成两路，一路继续从双手上走，另一路马上返回到大脑，于是，马总就记上一次。我鼓了一次掌了。而那一路传给双手的是不是到达了，马总数数的大脑并不管，反正一个指令发出去，我就会算一次。
而我们大家是怎么数的呢？
我们没有人知道马总是不是发指令了，什么时候发的，发了几个指令。我们只能当马总那一路传给双手的指令真正到达双手，并且双手真正做出反应，并鼓掌发出声音，这个声音传到我们耳朵里，引起鼓膜的震动，转变成一个信号，传递到我们的大脑，这时，我们才给马总记上一次。
所以，不从心理上谈，单从生理上谈，我们也不会数的比马总数得多。
而从心理上看，人都有高估自己而低估别人的心理惯性。举一个例子就能清楚的看出来。在座的喝酒的多吧？我们想想，每次喝完酒，是不是都在争论，你没喝那么多，我喝得多？
这是一种典型的人性反应。
这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”是有区别的，而且五花八门，每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中，往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远，让别人对我们的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我们要更准确的“评估”自己，只有这样我们才能拿出更多更有力的证据来提升别人对我们的信任。
那么，我们对自己的“预估”误差率又有多高呢？刚才大家都计算过了吧？用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。都算出来了吧？多少？
35%、10%、50%、75%……
10%以下的请举手，2个。
大家看看，我们的误差率大多都超过了30%，最高的达到了75%。一般情况下，这个值的平均值在30%左右。
这只是对一个我们都非常熟悉的，而且是非常简单的一件事情的“预估”，结果大家看见了。不管是判断自己，还是判断别人，以及判断团队，我们的判断结果可信度都并不高。而在我们的企业实际的运营中，所遇到的，需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的，如果都像刚才一样，我们凭借我们的“预估”来做决策的话，结果会是什么？
这就是我们意识判断可信度的真实情况。
既然，我们意识判断可信度不高，而行为又很大程度上受到意识判断的影响，我们该怎么办呢？
究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？
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