“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”一家企业、一间公司，跟家庭一样构成了这个社会的整体。企业的成败、公司的兴衰，时时牵动着我们的眼球，其背后也各有不同的原因。当这些事件呈现眼前的时候，我们不想只做热闹的看客，而是试图用企业管理方法、经济学原理来分析这些事件，找出失败的原因，得出成功的理由，让这些事件变得更有价值。
管理学、经济学的内容包罗万象，就这方面的知识来讲，大部分的读者都堪称是我们的老师。我们不是专家也不是大师，我们是媒体，我们是桥梁，我们所要做的就是传递一些有用的东西，从事件到文字再到铅字。
叙述公司事件，解读企业战略是该版的要旨。为了增强文章的可读性，我们将摒弃枯燥的学理，严肃的说教，力求在事件的叙述中，用专业的眼光进行分析，以达到解读的目的。
［由头］：
经历了2002年的巨额亏损和2004年的成功改制之后，小天鹅又展翅高飞起来，重新回到了在我国洗衣机行业独占鳌头的地位，而且国际声誉日涨，对外合作一路凯歌。
小天鹅集团在改制前是一家标准的国有企业，也带有很多国企病，特别是一快就乱，一乱就死。与其同行业的国企，如今难觅踪迹，大概是因其所致。小天鹅也快过，也乱过，最后不仅没有死去，还获得了新的发展，这不能不说是一大奇迹。
在国退民进的浪潮中，很多国有品牌企业特别是上市公司被民营企业控股后，便成为民营企业造“系”征程上一个圈钱的工具，民营企业系一旦因资金链断裂而崩塌，这些品牌企业便遭到灭顶之灾。小天鹅有着同样的经历，但结果却截然相反，这不能不说又是一大奇迹。
小天鹅实现的这两大奇迹，正是我们关注他的理由。
［问题１］：
坐落于江苏省无锡市惠山山麓的小天鹅公司，由无锡陶瓷厂和无锡第二机床电器厂合并而成，是国内第一个生产洗衣机的公司，1979年就开始上全自动洗衣机项目。由于既没有技术又没有资金，凭着一腔热情，在当地政府的组织下实施洗衣机大会战，根本没有掌握全自动洗衣机的生产要领，洗衣机一直在低水平上重复，企业处于十分困难的局面，四处借钱度日，债主逼债上门，他们只好拆东墙补西墙。
到1989年，企业亏损近200万元，小天鹅已经处于崩溃的边缘。
［解决方法］：A、全员市场化
朱德坤上任后采取的重要措施，就是“全员市场化”，尤其是把优秀的、有培养前途的年轻干部推向市场。当年企业60%的职工都上过市场，100%的干部都上过市场，站柜台、跑供销。整个企业的资源配置、人才选用、产品开发与生产也紧密围绕着市场来运行。正是在这种摔打中，小天鹅洗衣机夺得了一块又一块市场份额。就是从1989年开始，市场逐步接受了小天鹅，当年销售量突破了3万台，还开始大批量出口泰国。1990年销量就达到了6万台，比1989年翻了一番，公司发展逐步驶入了良性循环轨道。1993年小天鹅开始进行股份制运作，1997年公司股票在深交所顺利上市，募集到12亿元资金。从此，小天鹅步入高速发展的道路。
B、借外脑把脉
为了解决战略瓶颈，保证企业健康运行，小天鹅多次借用外脑把脉，确定企业的发展方向。1997年，当时小天鹅年利润已逾亿元，如日中天。对于如何加快发展，有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、南京工学院的专家学者联合组成战略决策咨询组把脉，最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。1999年8月，小天鹅又花400万元巨资，请国际著名企业咨询公司——美国科尔尼公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，融汇世界经济风云，向小天鹅亮出
虽然多年的盈利积累已使小天鹅具有较强的抗风险能力，巨额亏损并未伤及筋骨，但小天鹅坚守多年的、“以洗为主，同心多元化”的发展战略却开始受到了质疑。“过去的路不一定很正确，同心多元化有一定局限性。”
经过综合考虑，小天鹅最后选定了斯威特，并于2003年7月签订了股权转让协议。2004年2月，国资委正式批准斯威特收购小天鹅集团65%的国有股权（当年11月，斯威特增持到87%）。对于如何选定斯威特，徐源表示主要是基于三个方面的考虑：一是因为斯威特没有一个很响的品牌，斯威特想利用“小天鹅”这一品牌做大实业。同格林科尔比较，格林科尔采用多品牌战略，而小天鹅是专一品牌，在这一点上，小天鹅和斯威特有共同之处。另外，小天鹅与格林柯尔属同一产业，与斯威特属不同产业，在综合比较产业发展潜力以后，选择了斯威特作为合作对象；二是和斯威特进行合作，可以实现IT和家电传统产业的有机整合。斯威特每年能竞争到10％的863项目。如果小天鹅原有产业能和这些项目嫁接，实现嫁接产品信息化，就能为企业省下成本。另外，如果斯威特能将现有IT产品中在外面加工部分，利用小天鹅现有设备制造生产这些产品，对小天鹅产能的进一步发挥将大有裨益；三是和斯威特合作，注入小天鹅集团新的产业，就不用担心员工下岗问题。
而对于斯威特入主小天鹅集团的出发点，严晓群表示，一是凭借“小天鹅”品牌进入消费品领域；二是看重并整合小天鹅集团强大的制造能力，完善产业链。与此战略相呼应，在斯威特入主小天鹅之后，小天鹅高管层也发生了相应的调整。最明显的变化，是朱德坤不再担任小天鹅股份公司董事长一职，但继续留任集团董事长。此番人事上的变动曾经引起了外界的各种猜测。但是斯威特入主后，真正派入小天鹅的只有两位高管，其中李石生就任小天鹅股份公司董事长（后兼任小天鹅集团常务副总裁、党委书记），兑现了严晓群入主前的承诺：三变（即管理体制变、企业文化变和激励机制变），三不变（即小天鹅的品牌不变、注册地不变、人员基本不变），小天鹅集团员工改制前的种种顾虑从此烟消云散。但是干好干坏却完全不一样。2004年，小天鹅新品迭出，其中一款“水魔方”洗衣机，因解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，一上市便深受用户欢迎，成为小天鹅主要利润增长点。小天鹅技术人员的收入也因此普遍比2003年翻了一番。斯威特入主小天鹅后，实施“以增收节支、扭亏为盈”为主要内容的“业绩提升”计划，通过严格执行财务预决算制度，各项费用得到了有效控制。不到一年的时间，小天鹅股份以3500多万元的利润成功摘去ST之帽。斯威特特别强调以效益为中心，并规定凡是亏损的子公司，总经理要主动提出辞职。2005年初，因年度考核不合格，小天鹅下属35个子公司中，就有精密铸造等4个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。
斯威特入主前，小天鹅已与西门子、松下、东芝建立了洗衣机和冰箱合资企业，斯威特入主后，小天鹅又与GE、日立、伊莱克斯等国际巨头建立了战略联盟，特别是与GE联合设计的全球最先进技术的洗衣机，作为唯一一个洗涤新产品在美国最大的家电展上一登台亮相，就受到业界和消费者的热捧，为小天鹅洗衣机进入美国高端市场洞开了大门。此后，这款售价高达1000美元的洗衣机在美国市场一路凯歌，还得到美国政府每台70—100美元的补贴。
2005年3月3日，总投资1800万美元的中意合资企业——无锡意黛喜家用电器有限公司挂牌，当年底正式投产，产品全部由意方海外包销。停滞了近3年的洗碗机项目，也成功地运转了起来。
小天鹅转制故事②
走出资金链断裂危机阴影
对于迅速构建起来的民营企业系，一旦资金链断裂，其收购来的上市公司往往立即与之划清界限，或投奔他主，或自成一体，这无疑加剧了民营企业系崩塌的速度。2005年下半年，斯威特面临窘境，但此幕却并没有在斯威特和小天鹅之间发生。
2005年11月，斯威特集团就曝出挪用其控股的上市公司——上海科技(600608.SH)3.8亿多元资金，受到中国证监会谴责的新闻。事实上，斯威特集团挪用上海科技资金的事情早从2005年3月就开始了，到2005年下半年贷款银行纷纷逼债未果，遂于9月陆续通过法院查封上海科技账户和斯威特集团持有的上海科技股权，事情才得以暴露。由于斯威特迟迟无法偿还所挪用的资金，市场上便又曝出斯威特集团资金链吃紧面临断裂的丑闻。
为了顺利渡过难关，斯威特集团确实想出了很多变现的办法，包括出售其间接持有中国纺机（600610.SH）股权的南京口岸进出口有限公司等。小天鹅是斯威特集团掌控的最优质的资产之一，为了解套，斯威特很可能变卖小天鹅股权？但是，很长一段时间，市场上的这种猜疑并没有变成现实。徐源说，一方面，小天鹅是一个很规范的上市公司，3名海外董事不可能允许企业违规操作；另一方面，这也是朱德坤和严晓群之间相互信任的结果，他们之间互相认同对方的人格和理念，也互相信任对方妥善地化解危机和稳定企业的能力。正是有了经营和管理上的稳定，一些跨国公司才会大胆地投入，和小天鹅合资、合作、结盟；其三，小天鹅是斯威特打造白色家电航母的一颗重要的棋子，斯威特怎么会轻言放弃？
3月4日下午，小天鹅集团内部会议上，小天鹅集团副董事长李石生和中信信托投资公司(下称“中信信托”)代表联合宣布：斯威特集团已经将其持有的小天鹅股份中的30%转让给中信信托，中信信托因此成为小天鹅第一大股东。就在当天，朱德坤和小天鹅集团的其他4位高管老臣（毛素洁、徐源、欧式裕和许仲伦），因年龄原因同时宣布退休，小天鹅集团董事长职务由中信集团董事、中信信托总经理浦坚接任。
转让完成后，斯威特继续拥有小天鹅集团27.84%的股权；西安通邮科技有限公司持有的小天鹅集团24.38%的股权依然保留。小天鹅集团剩余的17.78%的股权，仍由无锡市国资委持有。这种股权结构安排颇为巧妙：西安通邮是斯威特的控股股东，而斯威特集团总裁严晓群持有西安通邮80%的股权。虽然中信信托成为小天鹅集团的第一大股东，但绝对控股的还是严晓群。这样，斯威特通过小天鹅30%的股权转让，变现至少1亿多元，有效地缓解了资金危机，又没有失去对于小天鹅的控股权，还可以借用中信信托丰富的国际化运作经验，实现小天鹅的海外整体上市。
此番股权转让，无论对于小天鹅还是斯威特，都收到了一石三鸟的效果。
管理学、经济学的内容包罗万象，就这方面的知识来讲，大部分的读者都堪称是我们的老师。我们不是专家也不是大师，我们是媒体，我们是桥梁，我们所要做的就是传递一些有用的东西，从事件到文字再到铅字。
叙述公司事件，解读企业战略是该版的要旨。为了增强文章的可读性，我们将摒弃枯燥的学理，严肃的说教，力求在事件的叙述中，用专业的眼光进行分析，以达到解读的目的。
［由头］：
经历了2002年的巨额亏损和2004年的成功改制之后，小天鹅又展翅高飞起来，重新回到了在我国洗衣机行业独占鳌头的地位，而且国际声誉日涨，对外合作一路凯歌。
小天鹅集团在改制前是一家标准的国有企业，也带有很多国企病，特别是一快就乱，一乱就死。与其同行业的国企，如今难觅踪迹，大概是因其所致。小天鹅也快过，也乱过，最后不仅没有死去，还获得了新的发展，这不能不说是一大奇迹。
在国退民进的浪潮中，很多国有品牌企业特别是上市公司被民营企业控股后，便成为民营企业造“系”征程上一个圈钱的工具，民营企业系一旦因资金链断裂而崩塌，这些品牌企业便遭到灭顶之灾。小天鹅有着同样的经历，但结果却截然相反，这不能不说又是一大奇迹。
小天鹅实现的这两大奇迹，正是我们关注他的理由。
［问题１］：
坐落于江苏省无锡市惠山山麓的小天鹅公司，由无锡陶瓷厂和无锡第二机床电器厂合并而成，是国内第一个生产洗衣机的公司，1979年就开始上全自动洗衣机项目。由于既没有技术又没有资金，凭着一腔热情，在当地政府的组织下实施洗衣机大会战，根本没有掌握全自动洗衣机的生产要领，洗衣机一直在低水平上重复，企业处于十分困难的局面，四处借钱度日，债主逼债上门，他们只好拆东墙补西墙。
到1989年，企业亏损近200万元，小天鹅已经处于崩溃的边缘。
［解决方法］：A、全员市场化
朱德坤上任后采取的重要措施，就是“全员市场化”，尤其是把优秀的、有培养前途的年轻干部推向市场。当年企业60%的职工都上过市场，100%的干部都上过市场，站柜台、跑供销。整个企业的资源配置、人才选用、产品开发与生产也紧密围绕着市场来运行。正是在这种摔打中，小天鹅洗衣机夺得了一块又一块市场份额。就是从1989年开始，市场逐步接受了小天鹅，当年销售量突破了3万台，还开始大批量出口泰国。1990年销量就达到了6万台，比1989年翻了一番，公司发展逐步驶入了良性循环轨道。1993年小天鹅开始进行股份制运作，1997年公司股票在深交所顺利上市，募集到12亿元资金。从此，小天鹅步入高速发展的道路。
B、借外脑把脉
为了解决战略瓶颈，保证企业健康运行，小天鹅多次借用外脑把脉，确定企业的发展方向。1997年，当时小天鹅年利润已逾亿元，如日中天。对于如何加快发展，有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、南京工学院的专家学者联合组成战略决策咨询组把脉，最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。1999年8月，小天鹅又花400万元巨资，请国际著名企业咨询公司——美国科尔尼公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，融汇世界经济风云，向小天鹅亮出
虽然多年的盈利积累已使小天鹅具有较强的抗风险能力，巨额亏损并未伤及筋骨，但小天鹅坚守多年的、“以洗为主，同心多元化”的发展战略却开始受到了质疑。“过去的路不一定很正确，同心多元化有一定局限性。”
经过综合考虑，小天鹅最后选定了斯威特，并于2003年7月签订了股权转让协议。2004年2月，国资委正式批准斯威特收购小天鹅集团65%的国有股权（当年11月，斯威特增持到87%）。对于如何选定斯威特，徐源表示主要是基于三个方面的考虑：一是因为斯威特没有一个很响的品牌，斯威特想利用“小天鹅”这一品牌做大实业。同格林科尔比较，格林科尔采用多品牌战略，而小天鹅是专一品牌，在这一点上，小天鹅和斯威特有共同之处。另外，小天鹅与格林柯尔属同一产业，与斯威特属不同产业，在综合比较产业发展潜力以后，选择了斯威特作为合作对象；二是和斯威特进行合作，可以实现IT和家电传统产业的有机整合。斯威特每年能竞争到10％的863项目。如果小天鹅原有产业能和这些项目嫁接，实现嫁接产品信息化，就能为企业省下成本。另外，如果斯威特能将现有IT产品中在外面加工部分，利用小天鹅现有设备制造生产这些产品，对小天鹅产能的进一步发挥将大有裨益；三是和斯威特合作，注入小天鹅集团新的产业，就不用担心员工下岗问题。
而对于斯威特入主小天鹅集团的出发点，严晓群表示，一是凭借“小天鹅”品牌进入消费品领域；二是看重并整合小天鹅集团强大的制造能力，完善产业链。与此战略相呼应，在斯威特入主小天鹅之后，小天鹅高管层也发生了相应的调整。最明显的变化，是朱德坤不再担任小天鹅股份公司董事长一职，但继续留任集团董事长。此番人事上的变动曾经引起了外界的各种猜测。但是斯威特入主后，真正派入小天鹅的只有两位高管，其中李石生就任小天鹅股份公司董事长（后兼任小天鹅集团常务副总裁、党委书记），兑现了严晓群入主前的承诺：三变（即管理体制变、企业文化变和激励机制变），三不变（即小天鹅的品牌不变、注册地不变、人员基本不变），小天鹅集团员工改制前的种种顾虑从此烟消云散。但是干好干坏却完全不一样。2004年，小天鹅新品迭出，其中一款“水魔方”洗衣机，因解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，一上市便深受用户欢迎，成为小天鹅主要利润增长点。小天鹅技术人员的收入也因此普遍比2003年翻了一番。斯威特入主小天鹅后，实施“以增收节支、扭亏为盈”为主要内容的“业绩提升”计划，通过严格执行财务预决算制度，各项费用得到了有效控制。不到一年的时间，小天鹅股份以3500多万元的利润成功摘去ST之帽。斯威特特别强调以效益为中心，并规定凡是亏损的子公司，总经理要主动提出辞职。2005年初，因年度考核不合格，小天鹅下属35个子公司中，就有精密铸造等4个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。
斯威特入主前，小天鹅已与西门子、松下、东芝建立了洗衣机和冰箱合资企业，斯威特入主后，小天鹅又与GE、日立、伊莱克斯等国际巨头建立了战略联盟，特别是与GE联合设计的全球最先进技术的洗衣机，作为唯一一个洗涤新产品在美国最大的家电展上一登台亮相，就受到业界和消费者的热捧，为小天鹅洗衣机进入美国高端市场洞开了大门。此后，这款售价高达1000美元的洗衣机在美国市场一路凯歌，还得到美国政府每台70—100美元的补贴。
2005年3月3日，总投资1800万美元的中意合资企业——无锡意黛喜家用电器有限公司挂牌，当年底正式投产，产品全部由意方海外包销。停滞了近3年的洗碗机项目，也成功地运转了起来。
小天鹅转制故事②
走出资金链断裂危机阴影
对于迅速构建起来的民营企业系，一旦资金链断裂，其收购来的上市公司往往立即与之划清界限，或投奔他主，或自成一体，这无疑加剧了民营企业系崩塌的速度。2005年下半年，斯威特面临窘境，但此幕却并没有在斯威特和小天鹅之间发生。
2005年11月，斯威特集团就曝出挪用其控股的上市公司——上海科技(600608.SH)3.8亿多元资金，受到中国证监会谴责的新闻。事实上，斯威特集团挪用上海科技资金的事情早从2005年3月就开始了，到2005年下半年贷款银行纷纷逼债未果，遂于9月陆续通过法院查封上海科技账户和斯威特集团持有的上海科技股权，事情才得以暴露。由于斯威特迟迟无法偿还所挪用的资金，市场上便又曝出斯威特集团资金链吃紧面临断裂的丑闻。
为了顺利渡过难关，斯威特集团确实想出了很多变现的办法，包括出售其间接持有中国纺机（600610.SH）股权的南京口岸进出口有限公司等。小天鹅是斯威特集团掌控的最优质的资产之一，为了解套，斯威特很可能变卖小天鹅股权？但是，很长一段时间，市场上的这种猜疑并没有变成现实。徐源说，一方面，小天鹅是一个很规范的上市公司，3名海外董事不可能允许企业违规操作；另一方面，这也是朱德坤和严晓群之间相互信任的结果，他们之间互相认同对方的人格和理念，也互相信任对方妥善地化解危机和稳定企业的能力。正是有了经营和管理上的稳定，一些跨国公司才会大胆地投入，和小天鹅合资、合作、结盟；其三，小天鹅是斯威特打造白色家电航母的一颗重要的棋子，斯威特怎么会轻言放弃？
3月4日下午，小天鹅集团内部会议上，小天鹅集团副董事长李石生和中信信托投资公司(下称“中信信托”)代表联合宣布：斯威特集团已经将其持有的小天鹅股份中的30%转让给中信信托，中信信托因此成为小天鹅第一大股东。就在当天，朱德坤和小天鹅集团的其他4位高管老臣（毛素洁、徐源、欧式裕和许仲伦），因年龄原因同时宣布退休，小天鹅集团董事长职务由中信集团董事、中信信托总经理浦坚接任。
转让完成后，斯威特继续拥有小天鹅集团27.84%的股权；西安通邮科技有限公司持有的小天鹅集团24.38%的股权依然保留。小天鹅集团剩余的17.78%的股权，仍由无锡市国资委持有。这种股权结构安排颇为巧妙：西安通邮是斯威特的控股股东，而斯威特集团总裁严晓群持有西安通邮80%的股权。虽然中信信托成为小天鹅集团的第一大股东，但绝对控股的还是严晓群。这样，斯威特通过小天鹅30%的股权转让，变现至少1亿多元，有效地缓解了资金危机，又没有失去对于小天鹅的控股权，还可以借用中信信托丰富的国际化运作经验，实现小天鹅的海外整体上市。
此番股权转让，无论对于小天鹅还是斯威特，都收到了一石三鸟的效果。