成也家族,败也家族
----浙江家族企业的出路
张宗和
一、家族企业的两种表象
浙江的民营企业大都是家族制企业。对于家族制企业社会上有不同的看法。大多数人持否定态度，少部分人持肯定观点。观点分歧源于表象不同。
家族制企业在现实中呈现两种截然不同的表象：一种表象是家族企业排斥外人，因循守旧，夭折短寿。对此中国有“富不过三代”的传言，国外有“一代创业，二代守业，三代败业”、“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”的说法。家族制企业的平均寿命在欧洲是24年，只有33%的家族制企业传到第二代，其中只有2/3的企业走完了第二代，而只有13%的企业走完了第三代。调查资料显示，浙江的中小企业的平均寿命只有3-6年，其中大半是家族制企业。
另一种表象则相反。在西方国家，家族式企业在企业总量中占有相当大的比重。例如，全球65%至80%的私人企业是家族企业；而在财富杂志500强企业中，175家为家族企业，在美国上市的大型企业中，40%的企业仍为家族所控制的现代企业，当今美国90%的公司，包括一些大的跨国公司都是由家族经营，约有42%的大企业由一个家族控制。德国保时捷汽车公司60%的股份由家族成员控制，法国最大的200家公司中，有50%是家族制企业。家族制企业不仅数量多，而且也很强，世界上最成功的一些企业就是从家族制企业发展而来的，如美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力，还有强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠产、迪斯尼等等。在亚洲，家族制企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制的企业。在我国，最具活力的是民营经济，而民营经济的主体就是家族制企业。总体来看,真所谓"成也家族,败也家族"。
二、家族企业败在何处
家族企业成者自不必多论，而败者则败在何处呢？从现实看浙江省家族制企业面临的问题很多，最终结果表现为家族企业寿短力弱。笔者认为，家族企业败就败在未解决以下制度难题：
1、企业利用社会人力资源问题。中国家族制企业的成功在某种意义上都是基于企业家个人的成功，即凭借企业家个人的胆识与魄力，抓住中国经济发展过程中的机遇，依靠垄断或稀缺资源，使企业迅速做大。因此企业的决策完全是企业家个人的决策。在短缺经济的市场条件下，这种个人决策模式是有效的。但在世界一体化市场竞争环境中，在过剩经济条件下，家族企业要走向持续成功，企业家这种个人思维、行为模式就不适应了。一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，正确决策所需的信息量和知识量急剧增加，一些家族企业会深感能力不足，除自身加紧学习外,还必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。也就是说,部分管理能力与企业发展出现缺口的家族制企业只有打开大门才能进一步发展。而企业要利用社会人力资源，就会遇到原企业制度与外社会空间对接，经济能互补难题，许多企业未能化解这一难题。
2、创业型企业家与职业经理人的权力分配和相互信任问题。家族制企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来也缺乏效率。许多创业型家族企业的企业家为改善治理结构，就从外部引进职业经理人，这就需要分权。但现实的困境是一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一掌权就产生二心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。这就导致企业家要么不敢分权，要么不断收权，使企业处于不稳定状态之中。家族制企业在如何明确责任边界，解决信息不对称问题，建立内部治理秩序，树立理性权威，实施分权与制衡，强化专业化管理，从个人随意性决策走向权利智慧化，建立有效的决策机制与程序等一系列问题上，还缺乏有效的制度构建。而这一难题不破解，人力资本就不会转化为物质资本。
3、人力资本与货币资本的新创价值分享问题。家族制企业的动力机制目前面临两个基本问题：一是企业发展的内在动力衰竭，即企业大了以后，失去创业时的激情，人员开始沉淀，人际关系开始板结，企业逐渐失去活力，家族制企业未老先衰，内部机制越来越死板。二是引入职业经理后，经理的内在利益驱动短期化，即经理将自身利益超越企业长期利益，将短期利益替代长期利益，导致企业急功近利，片面追求短期利润，有损于企业的长期发展。其问题的根源在于企业尚未建立完善的动力机制并对经理进行有效的激励与约束。职业经理人与投资者如何合理分配新创价值、划分权责?如何合理确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求?总之，如何确定职业经理人的目标、责任、贡献，建立有效的绩效评价体系，是家族制企业遇到的又一制度难题。
三、家族企业的出路
通常以为企业制度是公司制优于家族制，其实在市场经济条件下，各种企业制度本身并无优劣之分，只有是否适应之别。理论界关于家族制的不同观点可以说都有根据，以此也可以解释家族企业何以有两种截然不同的表象，就是适者即成，不适即败。因此，对家族制作出一般性的价值判断并无实际意义，重要的是指出何种企业应当采取何种企业制度，而这需要揭示企业制度与企业状态、社会环境之间的内在关联性。研究表明，企业制度与企业规模、技术水平、业主经营能力和学习能力、家族成员的能力、市场竞争力度、外部人才供给状况和社会道德水准等有很高的相关性，而这些又受经济发展阶段的制约。
从现实情况看，浙江家族制企业的全面改为公司制既缺乏条件也无必要。制度创新既需要成本又需要条件。在制度创新过程中，制度新的安排意味着利益的重新调整，其中的产权和经营权的转移更非易事，这是必须予以考虑的。还有家族制企业其适用的企业制度的实现因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的家族制企业各有适合自己情况的企业制度实现形式，没有普遍适用的标准模式，因此要因厂而宜，多元选择。
首先，部分家族制企业的制度重新安排已具备一定的主观和客观条件。一些家族制企业已具备转制条件，这些企业应当实行公司制。
其次，大部分家族制企业则可实行家族所有与科学管理相结合的制度。要实现家族所有与科学管理相结合，当前需要根据企业实际情况，解决引人、信任、分享、监督和咨询方面的制度构建问题。一是要以企业为重心广开才路，二是要善于沟通与合作，三是要完善评价制度合理分配利益。
最后，家族制企业管理与聘请厂外专家相结合。家族企业研究权威克林·盖尔希克在《家族企业的繁衍》一书中指出，在家族企业发展的每一个阶段，面临的主要挑战都是不同的，需要相应的专业知识和技能去处理和应对。根据这一理论，聘请厂外专家帮助家族企业系统诊断、预防和解决问题,不失为一个有效的办法。