都说在中国，任何数乘以13亿，都是一个极为庞大的数字，特别是城乡皆宜的食品产业。15年前，谁也没想到一个外科医生的饺子汤圆会这么快走进大江南北千家万户，特别是河南的外科医生；没想到主妇们可以这么懒，特别是又刁又馋的现代主妇。
从特色手艺到开山鼻祖，从万元小作坊到年产值逾15亿元、纳税2000万/年、带动河南食品产业“神话般崛起”的中原地区支柱强企，从街头小贩从到拥有两万多名员工的超大型食品巨鳄，三全食品作为速冻食品产业的开山者，其发展之迅猛，足以震憾中国食品产业。
十五年磨一剑，作为中国速冻食品的龙头企业，三全的成功，不仅体现出中国食品产业的巨大发展前景，更可贵的是，在他迅猛发展的背后，上演的是一部部鲜为人知的营销史诗。
80年代末，迅猛推进的市场化步伐，催生了中国数以万计的新新行业。其中有蓄谋已久、志在必得的，也不乏傻人傻福、歪打正着者，可谓一边风景如画，一边横尸遍野。其中，陈泽民无疑是幸运者，也是佼佼者。南方汤圆得到了北方市民的青睐，一次意外的成功买卖，使陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养，开始了他经营远大的食品帝国的征程。
意识第一，眼界决定出路
90年代初期，国内食品产业发展刚刚起步，更多的还只以作坊形式，沿袭着传统的“前店后厂”的传统经营方式，比如林立于各大城市中的百年老店，像北京的稻香村、南京冠生园等，以及一大批活跃于区域市场的“自产自销”的小型食品加工企业等等，关于食品，基本上没有什么全国性的大品牌。
如果说三全的起因是出自偶然，那么让这个偶然持续下去，扩张开来的则是意识和眼界。
从意识上讲，创业伊始，有着做冷冻生意经验的陈泽民，经过反复寻觅，在对来自南方的民间食品——汤圆发生了浓厚兴趣。在过去，老百姓餐桌上的汤圆，只会在传统的元宵节期间才会出现，究其原因，不仅仅因为汤圆属节令食品，还有就是其制作工艺繁琐，保存时间又很短暂。因此，普通人家能经常吃到新鲜可口的汤圆，绝对是一件美事——陈泽民意识到了这里面的商机。
从眼界上说，结合经营冰激淋生意的经验，陈泽民开始了近一年的冷冻汤圆的研制加工，并敢于用广告的形式大副推广。功夫不负有心人，90年的最后十几天，第一批以三全品牌命名的速冻汤圆成功推向市场。一时激起千层浪，通过平实的广告宣传，三全速冻汤圆上市的消息一度传遍郑州的各大食品市场，大批的市民怀着尝试的心里疯拥购买。创新的发现，执着的市场意识，加上坚定不移的眼界，在不到三年的时间，除拳头产品速冻汤圆外，速冻饺子、速冻粽子等食品也相继被三全推出，三全食品通过开创性的速冻食品产业，抢先吃到了市场上绝有的一块肥肉。
基础先行，诚信助推品牌
创业容易，守业难。三全速冻食品在国内的迅猛扩张，催生了一个新兴食品产业的崛起，但同时，他也引来了一批强大的竞争者。不仅在郑州腹地，而且在全国其它地区，一大批有食品加工基础的企业也开始生产和销售速冻食品，不论从原料供应、生产技术，还是营销基础上，几乎三全有的，他们也都有。作为市场开拓者，在面对如此突如其来的市场竞争，唯有夯实基础，诚信经营，品牌才能长久而屹立不倒。而事实上，对于这些传统的经营理念，三全品牌的缔造者们早已是了然于心。
营销四大要素中，首先就是产品，而对食品来说，品质的好坏更是直接关系到产品的存亡。汤圆虽然是一种看似家常的食物，但要大规模生产品质一流的速冻汤圆，对其主要的原料糯米却有很高的要求。而在90年代初，国内粮食的供给本就不算充裕，而要求品质上层，并且有充足供给能力的糯米更是难于寻找。不难想象，三全肯定考察了不少厂家，肯定也不乏供应商数次登门，拿着接近标准、价格适中的糯米样品谋求与三全合作。
面临困局，陈泽民果断拍板，以近高出国内厂家一倍的价钱，全部进口国际公认的泰国糯米。据说仅这一项，在当时经济相对紧张的情况下，三全速冻汤圆生产每天要多支出成本就近500万元。但如此“折腾”出的汤圆，老百姓却能吃在嘴里，甜在心里。更重要的是，这项举措为三全赢得了消费者概念中“真正优质”的口碑，对“善感”的中国人来说，情感趋向大大增强了产品生命力，也就是我们所谓的品牌认同感。
随后的几年，在三全集团从优质汤圆，一路滚到资本、技术密集的快餐业的征途上，一直坚持这种扎扎实实的创业精神，不仅投资数千万，通过战略合作种植优质糯米稻，还还自主兴建了几千亩蔬菜种植基地，发展芝麻、花生等订单生产，优质而稳定的原料供应系统极大的推动了三全今后的规模化发展，这种模式又被业内誉为“不断寻找粮食的最大乘数”，一时间形成《速冻技术让传统食品腿变长》、《速冻食品，产业链条化在延伸》等美谈。回想时下我们大谈而谈文化营销，被很多所谓的现代企业视为大而空泛，而在上个世纪90年代，一位可谓“营销界的农民”可以把文化营销落实得如此到位，甚至带领了一个行业的良性发展，实属不易。
观念创新，赢得内外兵心
古语曰：用兵之道，人心也！三全食品进入市场初期，由于销售渠道采取的是区域代理方式，因此产生的市场弊病时有发生。如经销商恶意串货，以及营销思路执行懈怠等等。而为市者都清楚，这些问题的发生，大都是经销商对三全品牌的信心不够强所致。关于这些，在事业单位摸爬多年的陈泽民心里最清楚，解决问题的关键还是在于收拢人心。
某日，在郑州的某个小商场，一次短暂的停电，导致新进该商场冰柜的200箱三全速冻汤圆即刻出现软化等质量问题，待恢复供电后，由于该商场经销商的实力有限，他执意将这200箱汤圆再次冷冻，重新摆柜销售。但速冻汤圆并不是速冻豆腐，软化后再次冷冻的汤圆极易出现裂缝，这样卖给销费者，后果可想而知。陈泽民得知消息后，第一时间通知了该经销商，考虑到这个问题并不属于经销商直接原因造成的后果，他立即通知工厂发来新鲜品质的汤圆，全部免费替换所有“事故”汤圆，并当场承诺，今后的此类事件都将如此处理。相比每天发送市场的数万箱汤圆来说，这次普通的事件的确不足挂齿，但事后证明，他带给经销商的信心却倍数放大。在后面的一个多月中，市场串货情况逐渐消失，其它诸如市场执行、终端促销等行为也都得到极大增强，各市场经销商空前团结，营销势头大好。在此，借用陈泽民的一句话就是：“人心齐了，市场当然好干了”。
规模化运作，实干见真知
在中国本土企业发展史中，多数企业在走向成熟期时，大多会把眼光伸得更远一些，例如开展多元化经营。据2005年国家发改委一项关于中国民营企业多元化经营的调查显示：有近85%的企业在发展到成熟或鼎盛阶段时开展了多元化经营，但其中，只有17%的企业获得了成功，而更多的则是近65%的企业却因此陷于资金链断档，而导致全线亏损，甚至有近8%的企业因此破产倒闭。
90年代中后期，一股房地产开发热兴起，甚至连其兄弟对手思念集团豪圈黄河景区5000亩地，宣称斥资14亿进军房产业。当时，三全决策层似乎也意识到投资房地产将是一件极具价值的事情。但经过综合考虑后，三全的回复出人意料：决不轻言多元化，应该把所有的项目资金投入到企业再发展中，继续扩大规模，真正把速冻食品做大做强。
事实证明，速冻产业进入了“增速放缓”的新发展时期，在行业产业价值下跌的同时，规模效益成为主要的制胜方式。三全又一次走到了行业的前沿。新形势下，三全一轮接一轮的规模化运作相继推出。以此，不仅极大增强了企业的综合竞争力，更为将来进军世界速冻食品市场打下了更为牢固的基础：
三全公司在全国拥有35家分公司、办事处及分厂，形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，使三全的每一个新产品在7天之内就可以遍布全国各地的终端市场；
新形式下，三全一边严抓“食品的差异化竞争”，一边精心打造囊括三全状元饺、三全凌汤圆、三全凌粽子、三全凌常温家族、三全面点等数百个明星品种的产品体系，并在不同区域有序组合推广力度，更大有一股根据市场需要随时推陈出新的劲头；
三全建立速冻食品及标准化研发中心、香精香料研究中心等在内的6大食品研究中心，切实增强企业的科学研发能力和抗风险能力；
2005年2月，三全“有知有味”快餐店开业，勇敢尝试速冻行业和快餐业的兑接，大力开发体验营销；
2005年11月，三权新征560亩地用于建设新的食品中和基地，这一基地面积是目前的5倍……
寡头营销，竞合产生共赢
曾一度觉得三全“中原第一食品招牌” 在无数竞争中举得太累，甚至忍不住想提醒它“告别守擂，勇敢挑战”。可实际上，三全并没有让人失望。
在当今泊来的营销理念中，竞争与合作重叠交措，没有永远的对手，只有永远的利益。麦当劳与肯德基，百事可乐与可口可乐……三全食品在发展的历程中，在本土地区遭遇了更为庞杂的争夺。特别是当三全做到中国速冻食品领跑者的时候，他们必须面临如何在激烈竞争中寻求合作，获得共赢的问题。
先说三全与思念在中原上演的见招拆招的“速冻巨头双雄会”。核心上，三全最拿手的是发明，思念最拿手的是创新，这本来就是两个互补的对手：思念专攻三全不备，使三全在“运动战”中丰富了产品，三全反击思念软肋，使思念加速了渠道和运作机制的建设，成为真正的行业新贵。到后来一老一新打成了朋友，共同出击，互为紧迫，这种合作与竞争所体现的大牌气度，在国内尤为罕见。
同时，随着速冻食品产业的急剧扩张，久居台湾的速冻食品老大企业：龙凤与海霸王也相继进军上海，这两大对手所掌控的高端市场与当地消费相得益彰，正是三全，以及后发崛起的思念所没有的。要想单独进行高端市场挤占，正面与龙凤及海霸王这些拥有外资背景，拥有更强的国际经营手段的两大巨头展开竞争，三全或思念的实力显然不够。于是，在陈泽民“三全的大门永远对思念和李伟没有秘密”的豪迈邀请之后，2001年10月，一场以三全与思念并肩，共同对抗龙凤与海霸王的“上海十月革命”正式打响。
首先，针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念一改品牌产品的传统套路，祭起了散装食品。三全的销售人员散发着散装好处的传单，思念的销售人员在后脚补充“价格便宜，量也足”。两个同样来自河南的名牌产品放在一起卖，并同时采取了降价的策略。此招极具杀伤力，龙凤、海霸王一时举棋不定，跟在人家后面降价岂不自降身价；再则，降价也降了利润，不赚钱的生意自己“远道而来”又有何意义。半年后，“想通了”的龙凤、海霸王又是降价，又是推出散装，但无奈为时已晚，阵地失守。
正是这场漂亮的“上海十月革命”，迫得龙凤与海霸王铩羽而退，三全与思念的合作最终双赢。“河南军团”微妙的竞合关系使国内速冻食品行业得以健康地发展，并保持着少有的默契。其后三全与思念的竞争“更多的是形势上的需要，而无实战的真刀真枪”，同时这种“集群效应”拉动了整个中原的食品行业，形成了中原最具特色的经济文化。
经过十多年的发展，三全速冻食品已真正做到了中国家喻户晓，就其生产规模、市场占有率等相关数据而言，它已当之无愧的成为中国速冻产业的领导品牌。但参照众多国际大品牌的发展道路，在三全人心中，这仅仅只是一个开始，更深的想法是如何保持领跑者角色，并且进军国际市场才是三全人对将来的期许。
观点综述：
在当前的市场竞争态势下，较之企业的市场定位而言，除了概念上的包装，实际上已经没有什么先驱者与后来者之分，也因此，任何的营销行为，都应遵循“实干”二字。
实在于创业，是品质；实在于竞争，是品牌；实在于企业的自我管理与修炼，则是持续发展。都说中国无品牌，而国人又最需要品牌，特别对于敏感而多变的食品界，说一千到一万，都不如“实干”两个字来得妥帖，来得巧妙——实干做产品，实干做网络，实干做规划，实干做品牌，等等，我想对于如今的三全来说，这不仅是一种总结，更是一种要求，行业被炒起来了，台子被搭起来了，而消费者胃口是最容易变的，一天脱离了实干，繁荣景象定当稍纵即逝。
中国较之世界，河南较之中国，三全较之河南。以三全所代表的河南食品企业群，也正好恰当无误的体现出了中国食品产业的发展规律。三全的发展历程显示，从定位速冻食品的那一刻开始，伴随而来的就是三全人每一步扎实而有效的细节操作，并且15年执著的坚持发展速冻食品，这一立身之本。在营销行为上，被业界称之为捷径的，也许只是围绕三全每一次的新产品推出，所产生出的单线产品带动全线市场发展效应。例如极具拳头产品的三全凌汤圆、状元水饺，再到销售势头高涨的速冻粽子，速冻快餐连锁店等等。从资源上，三全到是得心应手，整合经销渠道，整合产品线，甚至是整合对手。
难道，这不正是对当前市场营销动辄创新，少则拿模式充数所体现出浮躁的最佳解决之道吗？